ISG ha coinvolto un campione di circa duecento "senior decision-maker" di organizzazioni globali con oltre mille dipendenti, per capire come le loro aziende stanno migrando - o pensano di migrare - a SAP S/4HANA entro fine 2027. Il campione comprendeva manager sia IT sia di business, per la maggior parte (60%) con ruoli C-level. I progetti di migrazione analizzati sono stati di tutto rispetto: nel complesso ISG ha "indagato" iniziative che stanno muovendo qualcosa come 50 miliardi di dollari tra licenze software, system integration, servizi gestiti, infrastruttura, fomazione.

L'obiettivo di ISG è stato principalmente approfondire cosa porta molti progetti di migrazione SAP a sforare i tempi e i budget previsti, una constatazione che anche il campione del suo studio ha confermato. Il problema principale, conclude ISG, non è tecnologico ma di metodo. Sono le scelte progettuali della migrazione stessa a influire sui risultati, non solo quelli immediati della migrazione in sé ma anche quelli più a lungo termine. 

ISG sottolinea infatti che il complesso di tre fattori - come un'azienda pianifica una migrazione e ne mette in sequenza i passi, la disciplina in materia di governance, il costo della migrazione - influenzano i risultati più della scelta della piattaforma o delle modalità di implementazione degli strumenti SAP. C'è poi una crescente discrepanza tra gli obiettivi, magari ambiziosi, di trasformazione che si sono posti per la migrazione e gli approcci conservativi che vengono scelti per la migrazione stessa. 

Il primo punto critico si presenta insomma già in partenza: quale approccio usare per una migrazione SAP tra quelli più comuni? Il 34% del campione ISG ha scelto un approccio "brownfield", ossia preservare processi e dati così come sono, in modo da non dover re-ingegnerizzare i processi aziendali chiave. Questa scelta conservativa privilegia la stabilità dei sistemi ed è l'opzione preferita dalle imprese che puntano a limitare il rischio operativo e i costi della migrazione SAP. 

Solo il 18% delle imprese sceglie un approccio "greenfield", che significa ripartire praticamente da zero con un nuovo ambiente SAP. Queste imprese si pongono come priorità principali la modernizzazione tecnologica e la trasformazione dei loro processi, quindi possono accettare un maggiore rischio operativo nella migrazione.

Le fetta maggiore (48%) delle aziende resta a metà del guado, scegliendo un approccio ibrido in cui solo alcuni specifici processi - con i loro dati, ovviamente - sono modernizzati. Il problema di questo approccio, secondo ISG, è che sì, riduce i problemi a breve termine, ma impedisce o ritarda alcuni importanti benefici della migrazione. Qui si vede spesso il peso delle personalizzazioni dell'ambiente SAP di partenza: mantenerle è comprensibile, ma significa anche non poter adottare modelli e approcci standard che favorirebbero componenti come advanced analytics, automazione ed embedded AI.

ISG peraltro avvisa: questi approcci ibridi non vengono sempre scelti per poca volontà di innovare ma per questioni di tempo. Chi deve modernizzare (relativamente) in fretta, magari per scadenze di compliance o per la fine del supporto a vecchie versioni di SAP, spesso preferisce una migrazione limitata e rimanda le trasformazioni più profonde e più su larga scala. Non è un caso che le aziende che hanno scelto una migrazione con il programma Rise with SAP (il 28% del totale indagato) lo hanno fatto principalmente (è la ragone citata dal 34% di loro) appunto con l'idea di abbreviare i tempi di migrazione.

Lo sforamento di tempi e budget previsti però è sempre un rischio concreto in un progetto di migrazione SAP. Anzi, è praticamente la norma: solo il 15% delle imprese riesce a restare nei tempi e nel budget. Il 58% invece indica che il suo progetto è in ritardo e sta costando più del previsto, il 16% è in ritardo ma dentro il budget, l'11% è nei tempi ma ha sforato i costi.

ISG mette in evidenza che lo sforamento di tempi e budget raramente deriva da problemi tecnici in fase di esecuzione di una migrazione SAP. Più spesso la causa è una governance debole di tutta la migrazione, in particolare per le aziende che nel processo coinvolgono diversi system integrator, service provider SAP e specialisti di nicchia senza definire chiaramente per loro processi decisionali, criteri di accettazione e responsabilità.

Una migrazione SAP richiede invece una vera e propria cabina di regia operativa, che chiarisca e verifichi diversi elementi chiave del processo - come chi è responsabile di quali delivery tra le parti e quali requisiti di qualità vanno soddisfatti per i passaggi design-build-test - e supervisioni in maniera autonoma e indipendente attività critiche come la preparazione dei dati, i test di integrazione e la gestione del cambiamento. Lasciare i fornitori a gestirsi da soli porta in genere a problemi che si evidenziano solo dopo che tutti i margini di budget e di tempo sono già stati esauriti. Problemi che a quel punto nessuna capacità tecnologica può risolvere.

La morale, insomma, per ISG è abbastanza chiara. I dati indicano che gli esiti di una migrazione SAP derivano prevalentemente dal modo in cui le aziende valutano i rischi del processo, ne curano l'esecuzione e poi gestiscono le aspettative sul valore che la migrazione stessa ha portato. In molti casi, la vera misura del successo di una migrazione non è rappresentata da tempi e costi ma dal fatto che le decisioni prese durante la migrazione abbiano o meno preservato le opzioni future di innovazione. In questo senso, conclude ISG, una migrazione SAP non è tanto un evento singolo quanto "una sequenza di scelte, ognuna delle quali influenza i rischi e le opportunità future".