La reindustrializzazione, intesa come riorganizzazione delle supply chain globali e delle capacità produttive, generalmente verso i mercati interni, è entrata in una fase più matura e strutturata, poiché le aziende cercano di ottenere un maggiore controllo sulle proprie dipendenze, pur mantenendo la redditività economica e la competitività. Secondo l’edizione 2026 di un report del Capgemini Research Institute, quasi tre quarti delle grandi aziende europee e statunitensi dispone già di una strategia o ne sta sviluppando una, a testimonianza di una chiara evoluzione verso modelli operativi incentrati sulla resilienza e sul controllo. Parallelamente, gli investimenti in reindustrializzazione programmati per il prossimo triennio sono calati nettamente, evidenziando un approccio più pragmatico e selettivo all’allocazione del capitale. Le aziende stanno ricalibrando l’assetto delle proprie attività manifatturiere e delle supply chain per limitare i rischi legati a dipendenze critiche, preservando al contempo la competitività attraverso strategie ibride che combinano produzione domestica, nearshoring e friendshoring, sempre più sostenute dall’automazione e dall’AI.

 L’impatto della reindustrializzazione non è uniforme tra i settori. Il cambiamento è particolarmente evidente nei settori ad alta intensità manifatturiera e di importanza strategica, come automotive, elettronica, semiconduttori e aerospazio e difesa, dove i rischi di dipendenza, l’esposizione della supply chain e le considerazioni sull’accesso ai mercati sono particolarmente rilevanti. Questi settori stanno guidando la transizione da modelli di espansione su larga scala verso modelli industriali più selettivi e abilitati dalla tecnologia.

Nel dettaglio, l’edizione 2026 del report “The resurgence of manufacturing: Reindustrialization strategies in Europe and the US”, frutto di un’indagine condotta su circa 1200 aziende di numerosi Paesi tra Europa e Stati Uniti, Italia compresa, evidenzia come le aziende stiano sempre più adottando approcci ibridi e diversificati alla reindustrializzazione, adattati ai contesti regionali, anziché convergere verso un unico modello. Un esempio significativo è rappresentato dalla diffusione del friendshoring nell’Europa continentale, citato dal 64% delle aziende, che segnala un chiaro orientamento verso supply chain e produzioni basate su paesi alleati per gestire le dipendenze strategiche.

Negli Stati Uniti si registra un’accelerazione delle attività di reshoring, con quasi la metà delle aziende (48%) che dichiara di aver effettuato investimenti, rispetto al 30% del 2025, mentre il 42% continua a investire nel nearshoring. In Europa, invece, il nearshoring è in calo rispetto al 2025 (dal 55% al 39%), mentre il reshoring cresce più moderatamente (dal 34% al 42%), riflettendo le pressioni strutturali sui costi e la complessità normativa.

Secondo il report, mentre le aziende statunitensi ed europee stanno ridimensionando la loro presenza in Cina, stanno rafforzando quella in India, seguita a breve distanza da Vietnam, Messico e Canada, evidenziando una più ampia riconfigurazione delle supply chain globali verso ecosistemi più diversificati. Gli Stati Uniti stanno inoltre attirando maggiori investimenti esteri: una larga maggioranza (quasi l’85%) delle aziende europee investe nella manifattura statunitense per beneficiare dell’accesso diretto al mercato e gestire le politiche commerciali. Allo stesso tempo, circa due terzi delle aziende (64%) prevedono di mantenere o aumentare gli investimenti in Cina nei prossimi tre anni, a dimostrazione di un approccio pragmatico e bilanciato nella gestione delle operazioni e delle supply chain.

In base al report, le aziende attive in settori non critici stanno privilegiando soluzioni più flessibili per separare l’accesso alla capacità produttiva dal possesso diretto degli asset e dagli investimenti greenfield. Per mantenere il controllo strategico limitando al contempo l’intensità di capitale, si stanno diffondendo modelli come impianti multiprodotto, partnership di produzione in outsourcing e infrastrutture condivise. Il report evidenzia inoltre che le decisioni sulla reindustrializzazione vengono sempre più valutate secondo una logica economica più ampia e integrata. La maggioranza delle aziende ritiene che la resilienza della supply chain giustifichi queste scelte, con aspettative di crescita dei ricavi nei prossimi tre anni. Quasi otto aziende su dieci prevedono che le economie di scala contribuiranno a ridurre i costi unitari nel tempo, confermando un orientamento verso il valore strategico di lungo periodo.

La tecnologia gioca un ruolo sempre più centrale nel garantire un’efficace attuazione della reindustrializzazione. Il report evidenzia che una larga maggioranza delle aziende (87%) prevede di investire in tecnologie di produzione avanzate, tra cui intelligenza artificiale, automazione e digital twin, per compensare i maggiori costi di produzione nei mercati di destinazione. L’intelligenza artificiale, inclusa quella generativa e agentica, è considerata essenziale per aumentare l’efficienza. Gli ambiti applicativi più critici riguardano la pianificazione e l’ottimizzazione della produzione, la modellazione dei rischi nella supply chain e la selezione delle localizzazioni produttive, dove l’AI consente decisioni industriali più rapide e informate.

Tuttavia, la carenza di talenti rappresenta ancora un ostacolo comune alla scalabilità della reindustrializzazione, soprattutto per quanto riguarda competenze in ingegneria manifatturiera avanzata, automazione, intelligenza artificiale e tecnologie digitali. Ciò rafforza la necessità di allineare gli investimenti tecnologici con strategie di sviluppo e trasformazione del personale.

“In un contesto di crescente incertezza geopolitica ed economica, la reindustrializzazione sta entrando in una fase più matura, chiaramente orientata alla resilienza, alla sovranità e alla competitività di lungo periodo. Oggi le strategie di reindustrializzazione più avanzate mirano a costruire ecosistemi regionali equilibrati e supportati dalla tecnologia, in grado di ridurre i rischi legati alle dipendenze critiche, affiancati da un approccio pragmatico agli investimenti che favorisca modelli più flessibili ed efficienti sotto il profilo del capitale. Ora che gli obiettivi sono chiari, il successo dipenderà dalla loro realizzazione: sarà fondamentale basare le decisioni sul valore di lungo periodo e costruire solide fondamenta digitali e di competenze per una crescita industriale duratura”, commenta Roberto Del Boca, Managing Director di Capgemini Engineering in Italia.