Il dato è curioso: da una nuova ricerca del Capgemini Research Institute, emerge infatti che il 69% dei leader aziendali ritiene che la propria organizzazione abbia gestito con successo il passaggio al lavoro da remoto e ibrido, ma solo la metà dei dipendenti (49%) si dichiara d’accordo con questa affermazione.  Non è un mistero che le modalità di lavoro ibride stanno facendo emergere nuove sfide per le organizzazioni, ponendo una rinnovata enfasi sulle caratteristiche che i dipendenti si aspettano dalla leadership come autenticità, intelligenza emotiva, apertura al cambiamento e capacità di creare un ambiente basato sulla fiducia in cui sentirsi autonomi. Ma è anche vero che le aziende non stanno facendo abbastanza per consentire al management di svolgere efficacemente il proprio compito in un contesto di lavoro ibrido. 

Dalla ricerca, dal titolo “Relearning Leadership: Creating the Hybrid Workplace Leader”, condotta in 11 Paesi di tutto il mondo tra i quali anche l’Italia, emerge anche che i leader dovrebbero guidare e ispirare le persone con cui lavorano, mostrando qualità come autenticità e intelligenza emotiva e offrendo un adeguato livello di autonomia. Eppure, solo il 37% dei dipendenti non addetti alla supervisione afferma che la loro azienda stia attivamente permettendo ai team di prendere decisioni in autonomia, e meno della metà del campione (47%) si è sentito compreso e ascoltato dalla propria organizzazione nel corso della pandemia.

La pandemia ha messo ancora più in evidenza quanto sia necessario prendere seriamente in considerazione il benessere fisico e mentale dei dipendenti. Esiste però anche un gap di percezione tra questi ultimi e la leadership circa l’attenzione alla salute e al benessere dell’organico durante la crisi: se il 72% dei leader ritiene infatti che le aziende abbiano saputo tutelare il benessere fisico e mentale dei dipendenti, solo il 49% di loro si dichiara d’accordo e appena il 34% sostiene che le rispettive organizzazioni si stiano attivamente impegnando in iniziative per ridurre il burnout.



Ma soprattutto, dalla ricerca si evince che le nuove modalità di lavoro ibrido rendono necessari anche nuovi stili di leadership, basati sull’empatia e incentrati sulle persone. La fiducia è una componente essenziale in questa fase di cambiamento: la stragrande maggioranza dei dipendenti (84%) ritiene infatti che la capacità di creare contesti lavorativi basati sulla fiducia reciproca, in cui i dipendenti si sentano più liberi, rappresenti una delle principali qualità che i leader devono sviluppare.

Nonostante ciò, nella maggior parte delle organizzazioni non sono state adottate misure adeguate per promuovere un clima di fiducia e per responsabilizzare i team: solo il 34% delle aziende sta ad esempio portando su scala programmi di formazione indirizzati ai dirigenti per sviluppare le abilità necessarie per costruire una cultura della fiducia.

Lo stesso vale anche per altre qualità che i manager dovrebbero sviluppare: i dipendenti percepiscono infatti una discrepanza tra le principali caratteristiche che vorrebbero dai loro leader e quelle attualmente manifestate. Il 75% dei dipendenti ritiene per esempio che l’intelligenza emotiva sia una qualità necessaria, ma solo il 47% crede che i business leader la posseggano. Nonostante ciò, la ricerca rileva che le organizzazioni non stanno facendo abbastanza per portare su scala i programmi di formazione volti a rafforzare queste qualità: solo il 27% delle organizzazioni lo ha per esempio fatto per quanto riguarda l’intelligenza emotiva.

Se da un lato la formazione costituisce un elemento chiave per sviluppare nuove competenze e svolgere il ruolo di leader in un contesto di lavoro ibrido, dall’altro si evince che questo è solo uno degli elementi richiesti, dal momento che le organizzazioni devono anche creare le condizioni adeguate per permettere ai leader di lavorare in maniera efficace. Tra queste ci sono la ridefinizione di processi e strumenti di hiring e la valutazione delle performance, che devono riconoscere e favorire le qualità necessarie per il lavoro ibrido. I cambiamenti strutturali di questi processi sono essenziali per la formazione dei leader, ma la ricerca evidenzia che anche su questo fronte le aziende non si stanno impegnando adeguatamente. Per esempio, solo il 33% dei dirigenti HR afferma che le loro organizzazioni hanno rivisto le pratiche di assunzione per attirare leader che già dispongono delle caratteristiche necessarie a un modello di lavoro ibrido, mentre solo il 36% dichiara di aver adattato i processi relativi a compensazione e benefit per premiare i leader che dimostrano tali qualità. 



Il Capgemini Research Institute ha identificato alcune organizzazioni di punta (nella ricerca definite “Pioneer”) che stanno attivamente implementando programmi di sviluppo della leadership su scala, a livello di organizzazione, e sono in procinto di riorganizzare radicalmente la loro struttura e i loro processi di leadership. I dipendenti di queste aziende risultano beneficiare di un’employee experience migliore, con l’80% di loro che sostiene che le rispettive organizzazioni abbiano adeguato le modalità di lavoro favorendo una maggiore responsabilizzazione e incrementando autonomia e fiducia (rispetto a una media del 52% dei dipendenti delle altre organizzazioni). Le organizzazioni che portano attivamente su scala i programmi di leadership possono trarre benefici maggiori per i dipendenti, ma devono anche stabilire delle basi culturali in grado di favorire il cambiamento: tutto ciò richiederà una profonda riorganizzazione di processi e pratiche, necessaria per attirare e premiare i leader capaci di guidarle verso il futuro del lavoro ibrido. 

“Il report mostra che in molte organizzazioni c’è un’evidente divergenza di percezione tra top management e dipendenti: nonostante la tecnologia abbia facilitato una rapida adozione di un modello di lavoro ibrido, in molti casi i processi manageriali e le modalità di esercizio della leadership non sono andate di pari passo. Diventa quindi necessario aggiornare il concetto di leadership per renderlo più efficace rispetto al nuovo modello di lavoro ibrido: le organizzazioni devono creare le condizioni adatte perché ogni leader possa esprimere empatia, autenticità e credibilità nel suo approccio, oltre a investire tanto nei giusti stumenti per lo sviluppo della leadership, quanto in processi decisionali, pratiche gestionali e policy, che siano abilitanti rispetto al raggiungimento di questo risultato", commenta Michelangelo Ceresani, HR and Organization Director di Capgemini in Italia.