Gartner, un approccio bi-modale per vincere le discontinuità come il Coronavirus

In uno scenario come quello attuale è necessario rafforzare la capacità dell'azienda di gestire non solo l’emergenza operativa ma anche la probabile continuità nel tempo di questi fenomeni capaci di mettere a rischio il business.  Fondamentale focalizzarsi su tre aspetti principali: rafforzare la resilienza operativa, accelerare l'adozione del remote work e rigenerare l'agilità di business

Sicurezza Trasformazione Digitale
La bi-modalità come approccio al Coronavirus: è il prezioso suggerimento che arriva dall’analista Gartner dopo aver esplorato il tema della gestione operativa Covid-19, inquadrando lo scenario e fornendo un decalogo di raccomandazioni e suggerimenti pratici.
Ciò che stiamo vivendo è l'impatto di un fenomeno di discontinuità inatteso non solo sull'operatività delle imprese anche sulla loro capacità prospettica di crescere e prosperare: “La particolarità di ciò che stiamo vivendo con il Coronavirus e (Covid-19) sta nella rilevanza sistemica sia a livello sociale, umanitario e imprenditoriale”, afferma Alessandro Cugno Garrano, Executive Partner Gartner.
Di fatto, le discontinuità di business a cui assistiamo non sono fenomeni nuovi, ci sono sempre stati e ci saranno sempre come evidenzia una ricerca Gartner, secondo cui oltre il 90% delle aziende è già stata esposta a un tipo di discontinuità di business non programmata. Già il 2020 si è già caratterizzato con alcuni fenomeni di discontinuità: l'impatto di uno degli scioperi più lunghi dell'epoca moderna in Francia, così come i devastanti incendi che hanno colpito l'Australia fino, appunto, alla recente emergenza legata al Coronavirus. Si tratta dell'impatto di eventi rari su aziende, economie e società.gartner89142
Alessandro Cugno Garrano, Executive Partner Gartner

Un approccio bi-modale
Qualunque sia la natura di tali discontinuità geopolitica, biologica, pandemica come il Coronavirus piuttosto che scatenate da catalizzatori interni ed esterni, in tutte le situazioni va rafforzata la capacità dell'azienda di gestire non solo la emergenza operativa ma anche la probabile continuità nel tempo di questi fenomeni.
Gartner consiglia di adottare approccio bi-modale,  da un lato reagendo o gestendo con urgenza e pragmatica razionalità l’emergenza, guardando al futuro e all'evoluzione del fenomeno a cui siamo esposti, dall’altro preparandosi alla prossima imprevedibile discontinuità in grado di mettere a rischio il proprio business.
Per far ciò Gartner indica tre temi rilevanti che ogni leader di organizzazione – grande o piccola che sia – deve declinare: resilienza operativa, remote work, l'agilità di business. 

Rafforzare la resilienza operativa
Come già visto nel precedente articolo, tale azione cerca di dare risposte a come prepararsi alla gestione operativa delle emergenze, della crisi, a come predisporre un piano di business e di recovery e di comunicazione interna/esterna. Temi spesso prevedibili ma che tuttavia hanno colto molte aziende impreparate per effetto della  rapidità dell’emergenza e, soprattutto, per la scala del fenomeno.
Il suggerimento di Gartner per tutti i tre ambiti è quello di bilanciare il proprio piano di azione su attività breve, medio e lungo termine, attraverso attività operative ma anche tattiche e strategiche, prevedendo una combinazione di tool pratici, per esempio la checklist per testare il proprio piano di business continuity o elementi più tattici come i 10 fattori di successo della gestione del rischio o elementi più strategici come un'analisi sull'impatto della collaborazione per mitigare i rischi di vulnerabilità operativa.
Filippo Baldo, Sr Managing Partner Gartner sintetizza le azioni programmatiche da mettere in atto in quest’ambito (communications, emergency response, crisis management, business recovery): “E’ importante assicurare la corretta informazione su ciò che sta accadendo e quali sono le sue ricadute nel modo di fare azienda. Così come è necessario comunicare regolarmente con piani dedicati in funzione dell'audience da raggiungere (dipendenti, partener, clienti, fornitori,…), monitorando con continuità ciò che viene detto dall'azienda sui canali social per possibili impatti reputazionali”, afferma.
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Un apposito team multidisciplinare inoltre deve occuparsi dell’emergenza, definendo in modo rigoroso le priorità di intervento sui processi di business più critici, partendo dalle infrastrutture tecnologiche per arrivare alle risorse umane, fortemente impattate. Occorre inoltre iniziare a valutare le implicazioni sui risultati messi a piano e  sui flussi di cassa, iniziando da subito a valutare come sfruttare gli aiuti sia finanziari che non introdotti  dai Governi nei paesi in cui l’azienda opera, nonché definire delle priorità per rispondere alle emergenza. Serve verificare lo stato di preparazione delle procedure di gestione della crisi, simulando possibili scenari multipli, rivendendo tutti i componenti e le capacità per far fronte alla crisi.
Da considerare inoltre la capacità dei sistemi di sostenere carichi di lavoro non previsti in precedenza, nonché osservare l'evoluzione del personale e prevedere eventuali scenari di esternalizzazione anche a fronte di criticità emergenti. Non ultimo, valutare e identificare fornitori alternativi da coinvolgere in servizi critici. “Gli ambiti di rafforzamento e potenziamento definiti in questa fase dovranno essere mantenuti e non persi, come elementi per rafforzare le successive release dei piani di business continuity una volta superata questa fase critica”, sottolinea.gartnerfilippo baldo 38632
Filippo Baldo, Sr Managing Partner Gartner

Accelerare il remote work
“Oggi stiamo assistendo al più vasto esperimento di Smart Working, forzato dalle esigenze di contesto in cui viviamo. Un esperimento faticoso da gestire per molte organizzazioni, destinato a scalare,” commenta Cugno Garrano. Un tema tecnologico rilevante - come capacità di  scalare l'adozione delle tecnologie abilitanti - ma anche culturale e di leadership, attinente il ruolo del coordinamento, la misurazione del nuovo contesto, l’adozione di nuovi stili di management e di gestione in uno spazio in cui si perde il contatto fisico e continuativo con i colleghi, con il supervisore e con la propria forza lavoro.
Anche in questa fase è necessario predisporre l’utilizzo di strumenti e template pratici relativi, per esempio, alla Remote Work Policy nonché elementi più tattici come la gestione dell'operatività del lavoro remotizzato da parte di un manager piuttosto che di un impiegato. Per arrivare infine a elementi strategici in grado di abilitare la ‘nuova normalità’ del lavoro: “Non tanto quindi la gestione di un contesto di emergenza del remote worker ma la definizione di una ‘nuova norma’  da coltivare e analizzare per individuare  tutti i benefici potenziali del lavoro da casa, andando oltre l'emergenza”, rimarca Cugno Garrano.
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Come illustra Filippo Baldo, le azioni programmatiche relative a questa dimensione (Review HR polices and pratices, IT capabilities, Change Program) prevedono innanzitutto la revisione delle Policy e delle pratiche relative alle Risorse Umane, abilitando opzioni flessibili di lavoro che permettono di mantenere i dipendenti ingaggiati e focalizzati sulle attività da svolgere per il corretto proseguimento delle attività e con un impatto minimo nel loro modo abituale di fare le cose, nonché l’osservazione dell'assenteismo dei dipendenti per motivi di salute. La visione del lavoro da remoto dovrà essere prioritizzata in modo opportuno sui diversi profili coerentemente con il ruolo svolto. E, alla luce del contesto di funzionalità e delle tecnologie disponibili in azienda, si deve procedere all’introduzione delle funzionalità e delle tecnologie chiave necessarie per lavorare da remoto, dei livelli di performance e infine degli interventi da svolgere con l’ausilo di servizi.
Infine, deve essere posto in essere un programma di cambiamento per comunicare, formare e assistere le figure professionali impattate da questo nuovo modo di lavorare da remoto.

Business transformation 
Occore poi mettere in atto la necessaria trasformazione per riprendere le capacità adattative perse, attuare l’'anti-fragilità’ che consente di gestire non solo l’emergenza ma anche cogliere le opportunità di crescita e miglioramento dalle discontinuità vissute.
Un cammino ‘agile’ di business transformation, che deve essere disegnato per rigenerare la capacità la capacità dell'azienda di operare in un contesto molto complesso, ma anche volatile, instabile e ambiguo agendo su quattro macro-dimensioni: le competenze, il modello operativo, l'organizzazione (anche del lavoro), la parte culturale.
“Sebbene il tema della business agility e della trasformazione possa sembrare distante, teorico e inopportuno visto l'emergenza a cui siamo esposti e la criticità attuale, di fatto, riteniamo che sia un percorso necessario da accelerare, per evitare di ritrovarsi vittime delle prossima discontinuità non prevista appena usciti dall'emergenza attuale”, sostiene Cugno Garrano. “Riteniamo sia fondamentale da una parte ‘parallelizzare’ la gestione operativa dell’emergenza e dall'altra l'investimento in trasformazione che renderà meno impattante il prossimo fenomeno non prevedibile, sia esso di natura esterna come il Coronavirus o di natura interna come un’operazione di merge&acquisition, uno spin-off, o l’introduzione repentina di nuove tecnologie in grado di mettere in crisi il modo di fare business o in grado di dare l’opportunità di fare business in modo diverso.
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Le tre azioni su cui focalizzarsi – portfolio optimization, operating model re-thinking e value tracking system -  anche in questo caso passano da un bilanciamento tra strumenti pratici -  come per esempio strumenti di change management per ridefinire una nuova norma comportamentale o di Remote Working - elementi più tattici - come l'inventario delle competenze che sviluppano resilienze digitali quali sono le competenze per più adattabili, e i profili più reattivi e proattivi in una condizione di emergenza o di continua discontinuità - ed elementi più sistemici e strategici da pianificare - la revisione del modello operativo disegnato per una continua adattabilità in termini di velocità di esecuzione ma anche di monitoraggio del valore realizzato.
“Nel sostenere la gestione di questa crisi il responsabile dei sistemi informativi deve porsi da subito la domanda di come sarà l'IT nel nuovo contesto a tendere”, argomenta Filippo Baldo. E in funzione con una continuità che varia rispetto al settore merceologico e ai mercati su cui si opera, si procede con il ridisegno delle pratiche per il governo dinamico dei progetti e degli investimenti al fine di agevolare la loro continua riprioritizzazione in casi in cui regni l'incertezza, per favorire l'identificazione delle risorse necessarie per dar seguito a provvedimenti urgenti e per rendere più resiliente e flessibile l'attuale modello di funzionamento.  
Utile il potenziamento dei sistemi di tracciamento e misurazione del valore nonché l’utilizzo di metriche per monitore il valore generato.
Un ruolo chiave quello dell’IT in tutte le fasi, trasversale a tutte le azioni, a partire dall'abilitazione del remote work, al controllo dei flussi verso i fornitori e alla remotizzazione dell'attività di Delivery, nonché alla gestione e al monitoraggio delle infrastrutture.
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