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Dell, un'azienda in forte trasformazione

All'inaugurazione della nuova sede nell'area Bicocca Filippo Ligresti, Country Leader di Dell Italia parla della trasformazione in atto: "Dell è un'azienda che sta cambiando. Da noto attore del mercato dei client e dei Pc a partner delle aziende che intendono sviluppare la propria infrastruttura nell'era virtuale". Obiettivo della filiale italiana: raddoppiare il fatturato in tre anni.

Barbara Torresani

Il cambio di sede non ha solo una valenza simbolica ma è il segno tangibile di una trasformazione in atto. Stiamo parlando di Dell, che da un anno a questa parte, sta cambiando pelle in modo profondo
Un processo di trasformazione raccontato da Filippo Ligresti, Country Leader di Dell Italia (carica a cui affianca anche la direzione vendite del settore Public e Large Enterprise) in occasione dell'inaugurazidell-un-azienda-in-forte-trasformazione-1.jpgone della nuova sede milanese nel quartiere Bicocca, dopo 13 anni passati negli uffici a Milanofiori. "Dell è un'azienda che sta cambiando. Da noto attore del mercato dei client e dei Pc a partner delle aziende che intendono sviluppare la propria infrastruttura nell'era virtuale", afferma. E' un processo di trasformazione non banale: da società di prodotto (sebbene ancora una parte importante delle vendite avviene in una logica transazionale) a società di soluzioni (server, storage, servizi cloud... ), che facilitano la transizione nell'era virtuale; da azienda a volume ad azienda a valore. Sì, perché l'altro grande cambiamento avviato dalla società circa tre anni fa riguarda il modello di go-to-market, che, storicamente incentrato su un modello di vendita diretta, si è esteso ai Business Partner. "Vendere soluzioni non è come vendere prodotti: occorre capire le necessità del cliente, guidarlo nella scelta, mettendo insieme una squadra con competenze specifiche al fine di definire il migliore percorso per trovare la soluzione che risponde ai requisiti richiesti".
E l'ultimo triennio ha visto la società, fino ad allora cresciuta per in modo organico (lavorando sul miglioramento dell'offerta e ampliando la geografia), orientarsi a una crescita per acquisizioni. Sono 16 le aziende acquisite in tre anni secondo tre declinazioni: migliorare la capacità di "fare" – attraverso persone o strumenti abilitanti. E' questo il caso per esempio di Perot System; acquisire proprietà intellettuale di società con soluzioni differenzianti (in ambito storage EqualLogic, Compellent, Exanet, Ocarina Networks mentre nel software rientrano Scalent, specializzata in data center automation e Kace nel system management); traguardare il cloud computing.
Una strategia di acquisizioni quindi, da continuare a perseguire senza scendere al di sotto di 9 all'anno, come stabilito da Michael Dell in persona.
I risultati raggiunti dalla "nuova Dell" sembrano indicare che la rotta intrapresa sia quella giusta: sono quattro le trimestrali registrate in costante crescita non tanto come volumi di fatturato quanto come margine operativo lordo - nell'ultimo trimestre cresciuto del 23,7% - "il più alto della storia, che ci porta allo stesso livello di HP, il nostro competitor numero 1 al pari di Ibm" dice Ligresti.  E continua: "Una trasformazione che non va a urtare il business corrente, anzi: oggi l'azienda può contare su un una liquidità di circa 15 miliardi di dollari...un valore superiore a quello di HP che realizza il doppio del nostro fatturato".
Guardando al fatturato la società nel 2010 ha raggiunto i 62 miliardi di dollari (di cui un 30% fatto dalla componente soluzioni), un miliardo in più rispetto all'esercizio migliore in assoluto del 2008, e dopo l'anno orribile 2009 che ha visto il fatturato scendere a 53 miliardi. Tra gli obiettivi futuri: crescere del 5-7% in termini di fatturato all'anno e superare il 7-8% a livello di margine operativo netto.
Da parte sua l'Italia, che nel 2010 ha ha riportato un +12% di crescita del fatturato, si è data un obiettivo molto ambizioso: raddoppiare il fatturato nei prossimi tre anni al fine di creare valore nel lungo termine per gli azionisti. Obiettivo che conta di raggiungere facendo leva soprattutto sulla capacità del canale di andare sul mercato; canale sui cui ha fatto e conta di fare  investimenti in particolare nel prossimo triennio.
Il valore che Dell propone al mercato si basa su un'offerta articolata che sulla parte enterprise si declina in tre macrocategorie di prodotti: next generation computing solutions, soluzioni che gravitano intorno al data center (virtualizzazione, system management, data center solution network,...); intelligent data management – soluzioni San e Nas per gestire l'enorme massa di dati che cresce in modo esponenziale; Services, Security & Cloud: in quest'ambito Dell non si pone come fornitore di infrastruttura cloud alla Amazon; mette invece a dsposizione l'infrastruttura da collegare alla cloud privata delle aziende a cui abbina anche capacità applicative e servizi di gestione e controllo dell'infrastruttura.
E poi c'è l'offerta di End user, PC, ed End Point con la quale la società vuole continuare a essere tra i primi fornitori di end point classici ma anche giocare un ruolo importante nella gestione delle soluzioni in mobilità e nella parte di virtualizzazione desktop.
E veniamo alla nuova sede italiana. Anche questa rientra in un disegno di trasformazione che risponde alle istanze della nuova strategia "People Strategy" implementata a livello globale da Dell. Un nuovo modo di concepire il capitale umano, un asset sempre più stratetegico in un business di soluzioni. I tempi dei venditori telefonici, infatti, sono ormai superati. Oggi il profilo dei dipendenti Dell è molto differente: la società punta a persone con competenze elevate, con un approccio consulenziale e un'esperienza tale da esprimere valore nei progetti. E per tratternerli in azienda sviluppa percorsi di formazione e carriera mirati.
Ai 160 dipendenti della filiale italiana, di cui 57 persone assunte proprio nell'ultimo anno (e oggi le posizioni aperte sono 40) Dell mette a disposizione uffici flessibili, una sorta di hub con aree di collaboration concepiti in una logica quasi di "salotto", dove è possibile ritrovarsi a discutere, fare brainstorming per stimolare la domanda, confrontarsi per favorire l'emergere di innovazione e il pensiero creativo.
E nei nuovi uffici di Milano si trova anche un Executive Briefing Center (EBC), dove è possibile toccare con mano le più avanzate tecnologie dell'azienda.
I dipendenti non sono costretti però a recarsi tutti i giorni in ufficio. Nella logica ‘Connected Workplace'Dell offre loro la possibilità di lavorare in mobilità fuori dalla sede o a casa propria, mettendoli nella condizione di lavorare al meglio con la stessa esperienza dell'ufficio. Presso la propria abitazione Dell mette il dipendente nella condizione di costruirsi il proprio ufficio personale con tutti gli strumenti necessari (pc, connessione di rete, ... ). E una nuova policy regolamenta il lavoro flessibile e mobile dei dipendenti che vengono sempre più misurati in termini di performance e obiettivi raggiunti e non di presenza fisica. Per loro, infine, Dell ha messo a punto un programma di incentivazione molto diversa dal passato, che premia la logica del teamwork, il cosidetto "gioco di squadra".
Pubblicato il: 01/07/2011

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