L’articolo sulla coerenza si è chiuso con un'introduzione a questo argomento: l'equità vive nello spazio tra coerenza e contesto. Oggi entriamo in quello spazio.

Di tutti i principi della dimensione comportamentale del Decalogo, l'equità è quello probabilmente più controverso ed esposto a fraintendimenti. Ho sentito leader – persone di solidi valori – descrivere il proprio impegno verso l'equità con frasi del tipo: "con me tutti hanno lo stesso trattamento" oppure "tutti hanno le stesse opportunità". Affermazioni che nascono da un'intenzione certamente lodevole, ma che descrivono l'uguaglianza, non l'equità. E la differenza tra i due concetti è tutt'altro che sottile, soprattutto in ambiti come il business, lo sport e, più in generale, nella vita reale.

In realtà considero trattare tutti allo stesso modo come la cosa meno equa che si possa fare. Un professionista con quindici anni di esperienza e un nuovo assunto al suo primo incarico non sono la stessa persona. Un team che opera in un mercato maturo con infrastrutture consolidate e uno che sta ripartendo dopo un anno difficile non si trovano nella stessa condizione. Un top performer che supera costantemente gli obiettivi e una persona che fatica a trovare il proprio ritmo non possono essere gestiti con le stesse modalità.

Equità significa riconoscere queste differenze e tenerne conto nelle decisioni. Significa dare a ciascuno ciò di cui necessita in funzione del ruolo, del contesto, delle capacità e del contributo che ci si aspetta. Significa differenziare quando le situazioni lo richiedono, ma farlo sulla base di criteri chiari e comprensibili; significa anche farlo con continuità e coerenza, senza favoritismi e senza arbitrarietà.

Differenziare in base al merito non è in contraddizione con la coerenza. Ne è, piuttosto, l'applicazione contestualizzata. La coerenza comporta applicare gli stessi principi; l'equità si traduce nel tener conto delle differenze reali quando quei principi vengono applicati.

L’equità richiede coraggio di agire

Agli inizi della mia carriera manageriale, uno dei mentori che ha maggiormente influenzato il mio approccio alla gestione delle performance mi disse qualcosa che ricordo ancora oggi: “tollerare la mediocrità non protegge le persone in difficoltà e non crea consenso. Semplicemente penalizza i migliori”.

In quel periodo mi trovavo ad affrontare una situazione ben nota a molti manager: una persona del team operava chiaramente al di sotto degli standard, ma il fatto che fosse in azienda da molto tempo e benvoluta dai colleghi rendeva delicato qualsiasi confronto. Avrei certamente preferito evitare una conversazione diretta sulle sue prestazioni – o perlomeno rimandarla e affrontarla in modo più morbido.

Ma quella frase mi aiutò a cambiare prospettiva. Evitare il confronto poteva sembrare un gesto “gentile” nei confronti di quella persona, ma sarebbe risultato difficilmente comprensibile dal resto del team – soprattutto da parte di chi lavorava con maggiore intensità, raggiungeva risultati migliori e vedeva il proprio manager tollerare una situazione che non rispettava gli stessi standard richiesti a loro.

Ho visto questa dinamica ripetersi spesso. La conseguenza? I migliori performer si demotivano, non necessariamente perché non vengono riconosciuti, ma perché smettono di credere nell'imparzialità del sistema. Prima smettono di dare il massimo, poi cessano di raccomandare l'organizzazione alla propria rete. Infine, inesorabilmente, se ne vanno. O peggio: restano e si spengono.

Essere equi richiede quindi il coraggio di agire e avere conversazioni difficili: affrontare in modo chiaro e costruttivo le situazioni di che lo richiedono, dare feedback diretto – sempre rispettoso – anche quando ci mette a disagio, prendere decisioni su ruoli, responsabilità e opportunità che tengano conto delle differenze reali di esigenze, risultati e contributo.

Non è facile. Ma evitarlo significa semplicemente rimandare il problema o crearne uno più grave nel resto dell’organizzazione.

Assumersi le responsabilità

L'equità non riguarda solo il modo in cui si gestiscono le persone; richiede anche una forte attenzione al modo in cui i risultati raggiunti – positivi o meno – vengono presentati: il successo deve essere riconosciuto a chi lo ha generato, mentre la responsabilità di ciò che non ha funzionato deve essere assunta da chi guida. In altre parole: il successo appartiene al team; i fallimenti appartengono al leader.

Non vuole essere un'affermazione romantica. È un'espressione pratica di equità e responsabilità che si alimentano a vicenda. Quando un team raggiunge risultati eccellenti, il merito deve essere riconosciuto alle persone che hanno contribuito a ottenerli. Il ruolo del leader è creare le condizioni perché quel successo sia possibile, non appropriarsene.

Quando qualcosa va storto – un obiettivo mancato, un'iniziativa fallita, una decisione che si è rivelata sbagliata – l'impulso a trovare spiegazioni esterne, ad attribuire l’insuccesso all'esecuzione anziché alla leadership, è comprensibile e profondamente umano. Ma è anche il modo più rapido per perdere il rispetto di un team. Le persone osservano attentamente come si comporta il loro leader quando la situazione si fa complicata. Un leader che si intesta un passo falso con onestà, senza scaricare responsabilità fuori dal suo ruolo, costruisce una stima e una fiducia che nessun risultato positivo può generare con la stessa solidità.

L’elogio come atto di equità

Quindi, se da un lato l’equità richiede il coraggio di affrontare problemi di performance, dall'altro richiede la disciplina di riconoscere e valorizzare il successo. Ma questo va fatto in modo regolare e, soprattutto, specifico.

Mi è capitato di lavorare in ambienti in cui gli elogi erano generici e occasionali. Un “bravi tutti” dopo un trimestre positivo. Una cena di team. Un cenno superficiale durante una riunione allargata.

Gesti certamente positivi, ma che non rappresentano un apprezzamento nel senso più autentico del termine e l’impatto è enormemente inferiore al potenziale.

Un vero elogio deve essere dettagliato: indica cosa è stato fatto, perché ha avuto importanza, e come definisce persona che lo ha realizzato. Nella mia esperienza, le persone crescono – in fiducia, in competenza, in impegno – con maggiore consistenza attraverso un riconoscimento circostanziato e puntuale. Quando un leader investe tempo e attenzione nel riconoscere in modo specifico il contributo di una persona, non si limita a esaltare un comportamento esemplare, ma rafforza le capacità che lo hanno prodotto.

ll riconoscimento è anche un potente amplificatore della cultura di un team. In un ambiente in cui i contributi vengono valorizzati con regolarità e in modo circostanziato, le persone percepiscono che il loro impegno viene notato e che il leader presta la stessa attenzione tanto alle aree di miglioramento quanto ai successi. Si crea così un circolo virtuoso in cui spirito di sacrificio, motivazione e ricerca dell'eccellenza si alimentano reciprocamente.

Quando il sistema non appare equo

C'è stata una situazione che ho vissuto e che illustra un aspetto dell'equità che spesso viene trascurato. Nel mio team c’era una manager eccezionale per dedizione, costanza e qualità dei risultati. Non sorprende che la sua unità fosse regolarmente tra le migliori dell'organizzazione.

Nel corso di circa un anno, però, diventò progressivamente meno coinvolta. I risultati rimasero molto solidi – era troppo orgogliosa e determinata per lasciare che questo cambiasse – nelle riunioni parlava meno e il suo abituale entusiasmo sembrava aver lasciato spazio a un atteggiamento più rinunciatario. Evidentemente stava cambiando.

Fu durante uno dei nostri incontri periodici che il quadro si chiarì. Il problema non era il nostro team – le dinamiche al suo interno erano positive. Era il contesto organizzativo più ampio.

Elena – nome di fantasia – riteneva che alcune decisioni relative agli avanzamenti e ai riconoscimenti non sembravano essere sempre basate su criteri meritocratici. Non chiedeva un trattamento speciale, ma semplicemente di poter credere in un sistema nel quale capacità e risultati fossero realmente alla base delle opportunità di carriera.

Quella conversazione portò ad alcune azioni concrete: discutemmo in modo ancora più specifico del suo percorso di sviluppo, mi feci più direttamente promotore della sua crescita a livello organizzativo e affrontai, nei contesti appropriati, il tema della coerenza nelle decisioni di carriera.

Elena vide riconosciuto il suo contributo e tornò ad essere pienamente motivata. Quella vicenda mi confermò qualcosa che avevo intuito già nelle prime fasi del mio percorso manageriale: l'equità non riguarda solo ciò che accade all'interno del proprio team. Implica anche la volontà di essere un sostenitore credibile e presente di condizioni eque nell'organizzazione più ampia in cui il proprio team opera.

La connessione con chiarezza e coerenza

L'equità non vive in isolamento. Senza chiarezza, appare arbitraria: se le aspettative non sono esplicite, diventa inevitabilmente soggettivo valutare chi le soddisfa e chi no – e le valutazioni soggettive, per quanto genuine nelle intenzioni, vengono facilmente percepite come parziali.

Senza coerenza, l'equità suona come occasionale. Se gli standard vengono applicati con rigore in un certo periodo e con più flessibilità in un altro, le persone non riescono a valutare se il sistema sia effettivamente equo. E quando questo accade, anche le conversazioni informali cambiano: alla macchina del caffè non si parla più di “come lavorano i migliori”, ma di “come vengono trattati i favoriti”. Un segnale chiaro che la fiducia nel sistema si sta incrinando.

Chiarezza, coerenza ed equità insieme costruiscono quella che chiamo un'infrastruttura di fiducia: la base invisibile ma indispensabile su cui si costruiscono team ad alte prestazioni. Le persone non saranno sempre d'accordo con le decisioni prese all'interno di questa infrastruttura, ma si fideranno del processo – e la fiducia nel processo è, in ultima analisi, ciò che conta.

Nel prossimo appuntamento affronteremo il principio che umanizza tutti gli altri: l'empatia. Non intesa come sensibilità generica o atteggiamento condiscendente, ma come volontà concreta – spesso trascurata – di capire cosa c’è davvero dietro le parole dei nostri interlocutori e lasciare che quella comprensione orienti il nostro modo di agire.