Ho chiuso il capitolo sulla chiarezza con una provocazione intenzionale: un leader che è chiaro il lunedì ma cambia direzione entro il giovedì, in realtà, non è affatto chiaro. 

Questo rappresenta il naturale punto di partenza del secondo principio – perché la coerenza, intesa anche come consistenza, è precisamente ciò che dà alla chiarezza la sua tenuta nel tempo. Senza di essa, le aspettative comunicate diventano teoria, la strategia condivisa perde credibilità, e la fiducia che si era costruita svanisce ad una rapidità sorprendente.

La coerenza, nella formulazione più semplice del mondo manageriale anglosassone, è questo: dire cosa si farà, fare cosa si è detto. Sempre. Anche quando è difficile.

Semplice da descrivere, tutt'altro che facile da praticare.

Ho visto strategie brillanti fallire – non per motivi strutturali, ma perché i comportamenti di chi le stava dettando non corrispondevano al messaggio. E ho visto strategie meno visionarie produrre risultati superiori alle aspettative, perché i leader che le guidavano erano rigorosamente coerenti: nel modo in cui si presentavano, nel modo in cui operavano, nel modo in cui davano seguito alle decisioni.

La coerenza, più di qualsiasi singola azione o discorso, è ciò che converte le intenzioni in fiducia.

Parole e azioni

E’ quindi proprio l'allineamento tra quello che un leader dice e quello che fa a rappresentare la forma più evidente di coerenza. Sembra ovvio, eppure il divario tra i due comportamenti è una delle fonti più comuni di disfunzione organizzativa che ho avuto modo di osservare.

Se si parla di eccellenza ma si tollera la mediocrità, le persone se ne accorgono immediatamente. Se si predica libertà d’azione ma poi si opera in modalità “micro-management”, il team lo rileva. Se si parla di regole ma poi si consentono regolarmente eccezioni, tutti lo notano – specialmente coloro che non ricevono lo stesso trattamento particolare.

Ho lavorato a fianco di un leader che, per molti aspetti, stimavo sinceramente: brillante, energico, eccellente comunicatore, genuinamente appassionato del proprio ruolo e della missione aziendale. Ma aveva un “punto cieco” persistente: parlava di focalizzazione in ogni occasione in cui si rivolgeva all'organizzazione ma poi – nella pratica – modificava la scala delle priorità continuamente, in funzione dell'ultima escalation.

Il team non lo viveva come agilità. Lo viveva come confusione.

Come conseguenza aveva smesso di concentrarsi sulle priorità dichiarate perché, nel tempo, aveva realizzato che non sarebbero sopravvissute alla prima difficoltà operativa. La pianificazione era diventata un esercizio accademico. La preparazione una sorta di formalità di facciata. Le energie si spostavano dall'esecuzione alla lettura dei segnali – per riuscire a capire e ad adattarsi a cosa contasse davvero oggi, sospettando che domani tutto sarebbe potuto cambiare.

Una priorità è tale soltanto se regge alla pressione. Se cambia, come è legittimo possa succedere soprattutto in ambiti caratterizzati da grande dinamicità, ne va comunicato il motivo – con chiarezza. Una sequenza di scelte che mutano continuamente e imprevedibilmente, senza una spiegazione logica, non dà direzione: crea solo rumore.

C'è poi un principio che ho fatto mio sin dall’inizio della mia carriera manageriale e che ho cercato di seguire con la massima disciplina: non chiedere agli altri ciò che non sei disposto a fare tu stesso. Se vuoi un alto livello di attività dal tuo team, sii presente sul campo. Se vuoi rigore nelle previsioni, dimostra quell’accuratezza per primo. L’esempio conta più del messaggio.

La coerenza nel tempo

Una seconda dimensione della coerenza è quella temporale: mantenere gli stessi principi nel corso del tempo, nelle giornate positive e in quelle difficili.

Ed è proprio in questi momenti che la coerenza viene davvero messa alla prova, perché essere coerenti quando tutto procede bene è relativamente semplice. La vera domanda è: come reagisci quando i risultati non sono quelli attesi, quando un’opportunità sfuma, quando una persona chiave del team attraversa un momento difficile, quando la pressione organizzativa aumenta e la pazienza si riduce?

Uno dei segnali più dannosi che un leader può trasmettere è quello che chiamo "incoerenza umorale" – ovvero trattare le persone e comportarsi in modo diverso in funzione del proprio stato emotivo. Quando il tono, gli standard e le decisioni di un leader variano a seconda delle circostanze del momento, si crea un ambiente di incertezza. E l'incertezza erode la fiducia più rapidamente quasi di qualsiasi altra cosa. Le persone smettono di concentrarsi sull'esecuzione e cominciano a concentrarsi sulla gestione dell'umore del leader. Un dispendio di energie che non genera alcun valore.

Mi è capitato di vivere in prima persona periodi turbolenti. In uno particolarmente difficile, caratterizzato da un rallentamento del mercato, da una crescente pressione sul business e da continue revisioni – tipiche dei momenti di difficoltà, la tensione era reale e percepita in tutta l’organizzazione.

Come molti leader, ne soffrivo il lato negativo e, con il senno di poi, riconosco di essermene fatto condizionare – con conseguenze inevitabili anche su coloro che lavoravano con me.

Quello che mi colpì, in quel contesto, fu il comportamento di un collega che stimavo profondamente. Nonostante affrontasse le stesse pressioni di tutti gli altri, rimaneva straordinariamente composto: chiaro nelle comunicazioni, stabile nell’operatività, coerente nel modo in cui si relazionava con il team.

Osservandolo ho cominciato a riflettere sulle mie reazioni sotto pressione e in una conversazione a quattrocchi decisi di chiedergli direttamente: "come riesci a rimanere così stabile quando l'ambiente si fa difficile?".

La sua risposta fu quasi disarmante nella sua semplicità. Infatti mi rispose che aveva deciso, molto tempo prima, che tipo di leader voleva essere – e cercava di non lasciare che le circostanze facessero quella scelta al posto suo, giorno dopo giorno 

Nei giorni successivi continuai a tornare su quella risposta, a esaminarla, a verificarla rispetto alla mia esperienza. La conclusione a cui sono arrivato è questa: se i miei principi reggono soltanto quando fa comodo, non sono principi.

Sono preferenze.

Da allora ho lavorato deliberatamente su questo aspetto del mio profilo. Non ho la pretesa di padroneggiarlo completamente – e sicuramente c'è ancora margine di miglioramento. Ma la convinzione  è chiara: i team non devono adattarsi all'umore del leader. Il leader deve fornire stabilità al team. 

La distinzione tra principi e preferenze è, credo, l'essenza stessa della coerenza. E si evidenzia al meglio sotto pressione.

Standard ed Eccezioni

La terza dimensione della coerenza è forse la più impegnativa: applicare gli stessi standard a tutti – inclusi i migliori performer, inclusi i colleghi di lunga data, incluso se stessi.

Ho vissuto situazioni in cui alcune pratiche erano descritte come obbligatorie – ma tutti sapevano che un piccolo gruppo di persone ne era di fatto esentato. Quelle pratiche perdevano credibilità quasi immediatamente. Non perché fossero sbagliate, ma perché venivano percepite come regole per alcuni anziché norme per tutti. E l'immagine di chi ne era responsabile ne usciva significativamente indebolita.

Questo non significa che la coerenza debba diventare rigidità, o che determinate circostanze particolari non debbano mai essere prese in considerazione. Significa che il principio deve essere lo stesso, anche quando la sua applicazione varia.

L'equità – il prossimo principio del Decalogo – vive proprio nello spazio tra coerenza e contesto.

Ma il punto di partenza deve essere sempre una base comune e condivisa.

C'è poi un aspetto profondamente personale che trovo importante. La coerenza è la tua firma – non stilistica, ma valoriale. Quando le persone hanno lavorato con te abbastanza a lungo, devono poter dire: "posso non essere sempre d'accordo con lui, ma so sempre come si comporterà". Quel riconoscimento, nella mia esperienza, è uno degli indicatori più affidabili di autentico rispetto e fiducia da parte del team.

Un leader che lascia un segno e viene ricordato con stima non è necessariamente quello che aveva sempre ragione. È quello con cui sapevi sempre come sarebbe stato il rapporto – indipendentemente dal momento, dalle circostanze, dalla pressione del contesto.

La coerenza come investimento a lungo termine

Nel breve termine, una mancanza di coerenza può sembrare flessibilità. Cambiare posizione in funzione delle richieste dell'ultimo interlocutore, fare eccezioni per le situazioni più difficili, allentare gli standard nei momenti di pressione – tutto questo può dare l'impressione di essere sì pragmatici, ma allo stesso tempo adattabili e comprensivi con le persone.

In realtà è semplicemente un debito di credibilità che presenterà comunque il suo conto, e di solito nel momento peggiore.

La coerenza funziona invece anche come investimento a lungo termine: i suoi effetti possono – forse – essere modesti nel breve periodo, ma trasformativi nel tempo. I leader che la applicano con continuità costruiscono ambienti in cui i team possono smettere di gestire l'incertezza e concentrarsi completamente sull'esecuzione.

Ed è esattamente in quel contesto – nell'esecuzione libera dall'incertezza – che si crea il vantaggio competitivo reale, l’eccellenza operativa di un’organizzazione.

Nel prossimo appuntamento, dopo la pausa estiva, affronteremo il principio che la coerenza, combinata con la chiarezza, rende imprescindibile: l'equità. E mi concentrerò su un distinguo importante: trattare le persone con equità è assolutamente necessario, non significa trattare tutti allo stesso modo – e la differenza tra i due concetti è molto più significativa di quanto possa sembrare.