McKinsey: startup e unicorni, la chiave del successo è l’innovazione

Una ricerca analizza come le startup europee a più rapida crescita diventano unicorni, individuando alcuni fattori comuni che possono essere adottati in base ai contesti

Trasformazione Digitale

Una ricerca di McKinsey per analizzare come le startup europee a più rapida crescita diventano unicorni, ha intervistato decine di fondatori, top executive e membri del consiglio di amministrazione di 100 imprese in fase di sviluppo per capire quali sono le decisioni strategiche e le best practice che differenziano le aziende in più rapida crescita dalle altre.

Dalla survey “Hard choices: How Europe’s fastest-growing start-ups become unicorns” emerge in primo luogo che i leader delle scale-up si trovano in difficoltà di fronte ai trade-off: 39% (il gruppo più numeroso) comunica un’incapacità di concentrare la propria attenzione e le proprie risorse in moto ottimale. Non solo: negli ultimi anni, l'eccesso di liquidità ha permesso alle scale-up di rimandare questi compromessi, ma la creazione di valore ha sempre richiesto decisioni difficili tra priorità concorrenti. Vi sono comunque alcuni fattori chiave da tenere presente, come indicato di seguito.



Equilibrio tra crescita, efficienza e vantaggio competitivo

Secondo l’analisi di McKinsey, il 40% delle aziende fatica a trovare un equilibrio tra efficienza e crescita. Decidere dove concentrarsi può dipendere da due fattori. Il primo è rappresentato dalla strategia dell’azienda, che dipende dai business driver core dell’azienda. In questo senso si distinguono tre categorie, con al primo posto, le scale-up che puntano sull’effetto rete (come i servizi di ridesharing, i social media, le piattaforme di comunicazione e altre attività basate sull’advertising), che possono concentrarsi sulla crescita degli utenti e dell'utilizzo, in quanto ciò migliora naturalmente la loro value proposition. Tra le ex scale-up che hanno applicato questo approccio figurano Airbnb e LinkedIn.

La seconda categoria è quella delle scale-up che puntano sul prodotto (come le software company), e che sono spesso vulnerabili alla commoditizzazione e si concentrano quindi sul continuo miglioramento o sull’espansione dell’offerta per mantenere la differenziazione, aumentare i costi di transizione dei clienti o ancora sviluppare una proposta di valore unica. Ne sono un esempio Revolut e Stripe.

Infine, le aziende che puntano sulla scala (come le società di e-commerce e di delivery) hanno costi fissi o marginali elevati e devono quindi concentrarsi sulla generazione di ricavi e sul miglioramento dell’efficienza operativa. Ne sono un esempio Picnic e Zalando.

Bisogna anche considerare che il secondo fattore che può determinare il modo in cui una scale-up alloca gli sforzi e le risorse tra crescita, efficienza e creazione di un fossato è il contesto macro. Questo non deve sorprendere: le scale-up tendono a essere prive di flussi di cassa e sono quindi molto sensibili ai cambiamenti nella disponibilità di capitale.

Quando il capitale è abbondante, come lo è stato per gran parte degli ultimi dieci anni, le scale-up possono puntare maggiormente sulla crescita. In questo contesto, non essere abbastanza aggressivi può essere un errore fatale. redditività, efficienza e flusso di cassa sono stati citati come le tre priorità principali da appena il 12% delle scale-up che hanno raggiunto il miliardo di dollari in quattro anni nel periodo tra il 2010 e il 2021. Quando il capitale si restringe, le scale-up potrebbero concentrarsi maggiormente sull'efficienza.



Perseguire l’espansione dell’offerta prima dell’espansione geografica

L'espansione geografica è la priorità strategica più comune tra le scale-up: Il 61% delle aziende intervistate l'ha inserita tra le prime tre. Ma le scale-up a più rapida crescita hanno iniziato l'espansione geografica più di due anni dopo rispetto ai loro colleghi a crescita più lenta, e il 20% dei nostri intervistati cita un’espansione troppo rapida come il loro errore maggiore.

L’espansione in termini di prodotti offre invece un percorso più chiaro per la creazione di valore, in parte perché può promuovere tutti e tre gli imperativi strategici delle aziende in fase di sviluppo: in primo luogo, guidare la crescita: nuovi prodotti possono aprire nuovi segmenti di clientela o aumentare la spesa dei clienti esistenti; poi aumentare l’efficienza: i nuovi prodotti che si rivolgono ai clienti esistenti generano ricavi con bassi (o nulli) costi di acquisizione; e infine costruire un vantaggio competitivo: l’ampliamento dei punti di contatto dei prodotti con i clienti aumenta i costi di transizione.

Le scale-up a più rapida crescita nel campione analizzato da McKinsey avevano il doppio delle probabilità di citare un miglioramento dei prodotti tra le prime tre priorità, rispetto alle controparti a crescita più lenta.

Non solo, perché i vantaggi degli ampliamenti di prodotto sono particolarmente rilevanti per le scale-up che perseguono due strategie: per le società che puntano sulla scalabilità, le nuove offerte che aumentano i ricavi per cliente possono aiutare a superare alti costi fissi o bassi margini, mentre per le aziende che puntano sul prodotto, l’ampliamento dell’offerta può aumentare la differenziazione rispetto ai concorrenti e ampliare i punti di contatto con i clienti, portando a un aumento dei costi di transizione.

Le aziende che puntano sull’effetto rete rappresentano invece un’eccezione al principio che vede l’espansione del prodotto come prioritaria su quella di tipo geografico. Poiché i vantaggi del first-mover sono particolarmente preziosi per i modelli di business con effetti di rete, le scale-up di questo tipo hanno spesso più da guadagnare da una rapida espansione rispetto alle aziende che perseguono altre strategie. Per questo motivo, un approccio più aggressivo all'espansione può rivelarsi premiante.



Privilegiare l’accessibilità rispetto alle dimensioni del mercato

Partire da un mercato accessibile, familiare e vicino, invece che da quello con il più grande bacino di ricavi, riduce il grado di difficoltà e aiuta le aziende a sviluppare un manuale per raggiungere un’operatività sostenibile ed economie unitarie positive anche in altri mercati. Le scale-up che puntano sulla scalabilità (come società di delivery o e-commerce) potrebbero voler concentrarsi in modo ancora più netto sui costi e sulla facilità d’ingresso quando selezionano i mercati per un’espansione iniziale, visto l’alto costo di creazione dell’infrastruttura e della logistica locali.

Le scale-up che invece puntano sul prodotto (come le software company), al contrario, possono essere più coraggiose nel puntare a mercati più ampi, anche se più distanti, semplicemente perché il costo e la complessità del lancio su un nuovo mercato tendono a essere inferiori. In molti casi, non è nemmeno richiesta una presenza fisica ai fini di un lancio.

Acquisire aziende per i loro prodotti, le persone e la proprietà intellettuale

L’obiettivo delle acquisizioni influenza pesantemente il loro probabile esito: le acquisizioni effettuate allo scopo di lanciarsi in un nuovo mercato hanno più di cinque volte la probabilità di fallire rispetto a quelle finalizzate all'acquisizione di prodotti, persone o proprietà intellettuale. L'assorbimento di una nuova azienda è già abbastanza difficile, ma se si aggiungono le differenze culturali, la distanza dal management e l'integrazione tecnica di componenti di prodotto altamente ridondanti, la difficoltà aumenta notevolmente. Al contrario, le acquisizioni di prodotti "bolt-on" presentano meno problemi e sono considerate un successo dal 94% delle aziende che le hanno perseguite.

Infine, le scale-up che perseguono un effetto di rete si trovano spesso ad affrontare il problema dell'uovo e della gallina in ogni nuovo mercato: Come si fa ad attrarre utenti da un lato del mercato (come acquirenti, rider) prima di assicurarsi una massa critica di utenti dall'altro lato (come i venditori) e viceversa. Per queste aziende, l'acquisizione di una società con una base di utenti già esistente può rappresentare una scorciatoia per raggiungere la massa critica in nuovi mercati.

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