In tempi di ristrettezze economiche e velocità di esecuzione, tutto ciò che semplifica i processi in azienda dovrebbe trovare facile terreno di applicazione. Le novità, però, spesso si scontrano con una tradizione difficile da smuovere e limiti non sempre immediatamente superabili.
Il tema della lean accounting rientra in questo ordine di riflessioni, ma oggi si inizia a percepire un interesse che sta portando almeno all’implementazione di esperienze pilota e, quindi, a un cambiamento culturale che potrebbe portare a un parziale superamento dei tradizionali sistemi di misurazione contabile, anche grazie all’impiego della tecnologia. Per capirne di più, ImpresaCity ha incontrato Mario Pasquale, responsabile pre-sales di Formula, che è stata fra le prime realtà a portare in Italia la nuove metodologia. 

Quali sono gli elementi costitutivi del lean accounting?
La metodologia è nata per andare a rilevare gli effetti sul bilancio aziendale degli interventi sulla lean production, perché i sistemi contabili tradizionali non erano in grado di misurare gli effetti generati in termini di efficacia ed efficienza. Utilizzando questa pratica, si abbandonano le logiche tradizionali recepite anche dai sistemi Erp e lgate alla definizione di costi standard e metodi di analisi si spoingono all’estremo dettaglio. Secondo la lean accounting, queste sono prassi di appesantimento dell’attività amministrativa e non portano benefici concreti in termini di conoscenza all’azienda. La nuova metodologia, invece, misura l’efficienza del value stream, e propone procedure di controlla a livello di aree e non di singoli prodotti, nell’ottica della semplificazione. 

Quali cambiamenti richiede nella parte amministrativa delle aziende in termini di risorse impiegate e procedure da modificare?
Le evoluzioni riguardano soprattutto le abitudini contabili e devono essere inserite in modo graduale. Diffusissima è la logica dei sistemi separati per contabilità generale, analitica e controllo di gestione. Indubbiamente, ma ci sono molte aziende o manager che hanno bisogno di un dettaglio estremo sui costi e quindi i sistemi tradizionali hanno ragione di continuare a essere applicati. Abbiamo però esempi in ambito chimico o automotive, dove prevale la sensibilità alla semplificazione. Gli strumenti di lean accounting non possono entrare anche in queste realtà da un giorno all’altro. Noi pensiamo che occorra individuare un’area aziendale e intervenire su una procedura, ad esempio il modello di reporting. Possiamo citare il caso di una realtà del mondo automotive dove si è partiti con un prototipo, che per un po’ ha lavorato in parallelo all’ambiente tradizionale. Dopo sei mesi è stato completato lo switch, con un management ormai convinto di non aver bisogno di tutte le informazioni analizzate in precedenza, ma solo di quelle importanti. L’impatto positivo sui costi è senz’altro una leva importante, ma lo è anche la possibilità di liberare risorse magari per analisi che prima non si riuscivano a fare. 

Perché Formula sta cavalcando il tema in Italia?
Noi pensiamo che questa metodologia possa essere allargata dal controllo dei costi a tutta l’area amministrativa. Tradionalmente, questa interessa quattro grandi aree: il controllo di gestione, il modello contabile, le procedure/processi amministrativi e il reporting. Generalmente, le aziende lavorano con la contabilità generale e quella analitica, creando doppioni sulle registrazioni, i lavori di chiusura, il reporting. La lean accounting propone di semplificare questi processi, usando un sistema integrato unico. Anche sul fronte del controllo di gestione è possibile lavorare per macroprocessi (o flussi di valore), integrato nel mondo contabile. Inoltre, oggi si produce molta carta e ci sono figure proprietarie del know-how difficilmente rimpiazzabili. Noi proponiamo di portare in amministrazione i processi visuali, già usati nella lean production. Le procedure vengono descritte da flussi grafici e gli interventi sono guidati dal workflow. Infine, anche per il reporting non si è più costretti ad appellarsi a complessi Kpi e alla business intelligence, ma usa il sistema BoxScore, che si basa solo su un numero contenuto di indicatori-chiave. 

Qual è la vostra proposta per i clienti?
Facciamo leva sulla tecnologia integrata nel sistema Erp Sage X3, che contiene la possibilità di fare la contabilità anche con il metodo del sistema unico integrato, tipicamente anglosassone. X3 offre la possibilità di visualizzare i processi contabili con pannelli grafici. Il prodotto consente comunque di lavorare con la classica contabilità analitica, ma integra la modalità semplificato e consente di utlizzare il BoxScore come strumento unico per la reportistica sia nel mondo produttivo che in quello commerciale. Per noi l’Erp non è uno strumento predefinito, ma deve adattarsi ai processi aziendali, privilegiando la flessibilità alla rigidità e la possibilità di sfruttare Sage X3 ci avvantaggia. 

Quali esigenze hanno le aziende che si interessano alla lean accounting e qual è il livello di conoscenza del tema? Ci sono settori dove riscontrate maggior ricettività?
Tutte le proposte che parlano di semplificazione suscitano interesse, soprattutto in area amministrativa. La metodologia è però nuova e ancora poco conosciuta ancora, anche solo se paragonata alla lean production. Grazie ai nostri eventi, che hanno raccolto oltre 500 iscrizioni in un anno, ora se ne sa di più e il tema inizia a far breccia nelle aziende. Non ci sono settori più ricettivi di altri, anche se chiaramente si trova terreno fertile nelle aziende di produzione. 

Che risultati sono stati ottenuti laddove è stara già fatta qualche esperienza sul campo?
Un’implementazione realizzata nel settore farmaceutico ha portato a emettere le fatture venti giorni prima rispetto al passato, con effetti immediati sugli incassi e sulla liquidità in generale. ModulBlok, che opera nella logistica di magazzino, invece, ha ridotto a tre mesi il flusso degli ordini, dell’80% la carta circolante a una sola ora il tempo di gestione delle anomalie.