L'integrità è un altro dei valori più frequentemente messi in evidenza nel mondo della leadership. Compare ai primi posti degli elenchi delle qualità del leader ideale, occupa una posizione prioritaria nelle liste dei valori aziendali e viene citata regolarmente nei colloqui, nelle riunioni, nelle comunicazioni interne ed esterne. È, in teoria, il principio su cui si concorda senza riserve. Eppure si vedono quotidianamente esempi di organizzazioni e individui il cui impegno dichiarato verso l'integrità non sempre regge alla prova dei fatti. Non perché ne venga meno l'importanza, ma perché mantenerla richiede un'attenzione costante – nei momenti positivi e, ancor di più, in quelli critici.

Warren Buffett, con la lucidità che contraddistingue il suo pensiero, ha sintetizzato perfettamente il rischio che si corre in questo contesto: "Ci vogliono vent'anni per costruire una reputazione e cinque minuti per distruggerla." Per quanto possa suonare come un’esagerazione, in realtà penso che non sia altro che la descrizione della “meccanica” di come funziona la reputazione costruita sull’integrità – e di quanto sia asimmetrica la relazione tra il tempo necessario a crearla e quello sufficiente per comprometterla.

È anche, nella mia esperienza, una delle regole non scritte più difficili da metabolizzare davvero. Infatti la reputazione si costruisce gradualmente, azione dopo azione, nel corso di anni – mentre si erode in modo molto più repentino, spesso in un singolo momento in cui si è scelto di non mantenerla. E quando ce ne si rende conto, è troppo tardi.

Come si compromette l'integrità

Nel corso degli anni sono arrivato a convincermi che quel momento – quando l'integrità viene compromessa – non è un episodio isolato, ma il culmine di un percorso che inizia molto prima, con piccole eccezioni che, prese singolarmente, sembrano innocue. La prima sembra ragionevole: le circostanze sono particolari, lo stress è forte, il vantaggio di snaturare una regola specifica appare superiore al suo costo: l’eccezione viene fatta e magari non accade nulla di grave.

La seconda deroga arriva poi più facilmente, perché ora esiste un precedente. La logica è simile: anche questo caso è diverso, insolito. E di nuovo, non accade nulla di catastrofico. Alla terza o quarta eccezione, il principio ha smesso silenziosamente di essere uno standard ed è diventato una sorta di raccomandazione: da applicarsi nei casi semplici ma modificabile nelle situazioni difficili. A quel punto non è più integrità. È opportunismo in incognito.

Questo processo di erosione è particolarmente insidioso negli ambienti “di business”, dove la pressione è costante, l'urgenza di raggiungere risultati significativi è elevata e chi beneficia di una decisione dettata dalla convenienza del momento raramente è la stessa persona che ne sosterrà le conseguenze nel lungo periodo. Rispettare una scadenza, soddisfare una richiesta, raggiungere un obiettivo … “il fine giustifica i mezzi”. Ma poi arriva il conto: nel tipo di cultura che si sviluppa, nei precedenti che si creano, nella reputazione che si deteriora.

È così che gli standard iniziano ad abbassarsi. Non servono necessariamente malafede o cinismo: bastano una pressione sufficientemente forte e una sequenza di eccezioni apparentemente ragionevoli. Ogni compromesso trova una giustificazione, ogni caso particolare ha una sua legittimazione, ogni concessione viene considerata necessaria. Fino a quando ciò che ieri era considerato inaccettabile diventa tollerabile e l'organizzazione smette progressivamente di credere che le regole valgano davvero.

Gli insegnamenti dei momenti difficili

Nei primi anni della mia carriera ebbi l'opportunità di incontrare il CIO di una grande azienda del settore automotive. All'epoca ero un manager piuttosto giovane, molto energico e, probabilmente, fin troppo entusiasta nel condividere la mia passione. L'azienda che rappresentavo stava crescendo rapidamente e quella fase mi dava, come si può immaginare, una sicurezza che sfiorava la sfrontatezza. Durante la riunione il CIO mi ascoltò con attenzione e poi condivise con me una considerazione che, in quel momento, non compresi fino in fondo: “Far parte di un'azienda in forte crescita è impegnativo, ma per certi versi è anche la parte più semplice. Ma sarà nei momenti difficili che si avrà a che fare con le sue vere qualità.”

La mia perplessità derivava dal fatto che io non consideravo propriamente semplice governare una crescita impetuosa e quindi faticavo ad immaginare uno scenario ancor più complesso. Da lì a poco capii il messaggio che quel CIO aveva voluto condividere; per raccontarlo in modo più concreto, mi viene in mente un episodio di circa vent'anni fa, vissuto durante la mia esperienza in Red Hat, che ne rappresenta un esempio particolarmente significativo.

In un solo giorno, dopo che uno dei maggiori protagonisti del mercato IT aveva annunciato un’apparente apertura al mondo open source e una strategia fortemente aggressiva nei nostri confronti, il titolo Red Hat perse quasi il 30% in borsa. La situazione richiedeva ovviamente le dovute contromisure e in azienda si moltiplicarono le discussioni su come reagire: c'era chi sosteneva che dovessimo diventare più “astuti”, adottando tattiche commerciali più spregiudicate nei confronti dei concorrenti, altri proponevano di limitare l'accesso ad alcune componenti della nostra tecnologia – mettendo in discussione il modello open source – per costruire un vantaggio competitivo più difficile da attaccare.

Opzioni comprensibili, soprattutto in quel contesto, ma lontane dai principi di Red Hat – che quindi scelse di non cambiare la propria natura. Io fui tra coloro che convintamente sostennero la decisione. Si decise quindi di restare fedeli ai principi che avevano caratterizzato Red Hat fin dall'inizio: correttezza, trasparenza, collaborazione e la convinzione che l'open source fosse la miglior risposta alle esigenze delle organizzazioni che volevano trasformarsi digitalmente. Continuare ad essere quelli che nel settore venivano chiamati i “good guys” non significava essere ingenui, ma scegliere consapevolmente di competere senza rinunciare ai principi sui quali avevamo costruito l'azienda.

Nel breve periodo non fu facile. Ma nel tempo i clienti ed i partner iniziarono a riconoscere ed apprezzare la differenza tra chi – come Red Hat – era un promotore autentico di un certo modo di fare innovazione e chi invece cavalcava l’onda in maniera puramente opportunistica. Ricordo ancora con un sorriso come quella tattica strumentale fu definita da un nostro partner “sono tutti capaci a essere open con il source degli altri”.

La fiducia si consolidò, le relazioni si rafforzarono e quello che avrebbe potuto essere considerato un approccio idealistico, se non addirittura naif, si dimostrò non solo sostenibile, ma anche competitivo. E ancora oggi, quando mi si chiede perché sono rimasto così a lungo in Red Hat, in un settore nel quale la mobilità professionale è normalmente alta, la mia risposta è semplice: per la qualità delle partnership che avevamo costruito e per la consapevolezza che poggiavano su principi solidi, nei quali credevo fermamente e che l’azienda ha sempre sostenuto con coerenza e continuità.

In sintesi: l’integrità richiede fatica, ma è un investimento che nel tempo ripaga con gli interessi.

Una bussola per orientarsi

In contesti nei quali pressioni, obiettivi e interessi possono mettere alla prova l’integrità, può essere utile partire da una domanda semplice: questa scelta è coerente con i propri valori e con ciò in cui si crede? Non serve un test formale: basta fermarsi un momento e verificare se la decisione che si sta per prendere è compatibile con i principi che si sono scelti di seguire. E un efficace complemento a questa riflessione è domandarsi se le proprie scelte possano poi essere illustrate e sostenute serenamente davanti alle persone il cui giudizio conta davvero: la famiglia, gli amici, i colleghi, i clienti, i partner.

È proprio in questo contesto che qualità come onestà, coraggio, libertà, impegno e senso di responsabilità esprimono al meglio la loro valenza, orientando comportamenti virtuosi a prescindere dalla complessità della situazione da affrontare. Nel tempo questo modo di operare diventa una bussola personale, che si rafforza attraverso le scelte che si sono fatte in coerenza con solidi ideali.

L'integrità chiude la serie dei cinque principi della dimensione comportamentale del Decalogo e non è una scelta casuale.

La chiarezza richiede integrità per rimanere una scelta autentica e non diventare una pratica sporadica. La coerenza richiede integrità per essere mantenuta anche quando rispettarla diventa difficile. L'equità ne ha forse più bisogno di tutti: senza rischia di trasformarsi da principio in opportunismo. Anche l'empatia, privata dell’integrità, può trasformarsi in manipolazione, ovvero conoscere in profondità una persona non tanto per aiutarla a crescere, ma per orientarne i comportamenti per un secondo fine.

I cinque principi comportamentali, quindi, non sono indipendenti l'uno dall'altro: formano un sistema nei quali i vari elementi vivono in simbiosi e si alimentano a vicenda. L’integrità è quello che sostiene tutti gli altri e, se viene meno, anche gli altri iniziano progressivamente a indebolirsi.

Nel prossimo appuntamento entreremo nella seconda dimensione necessaria a completare il profilo di un leader efficace: quella operativa. Perché anche la leadership più umana non produce impatto se non è accompagnata dal rigore nell'esecuzione: priorità chiare, disciplina analitica, ritmo operativo, capacità di pianificare e di costruire le condizioni perché il successo possa ripetersi nel tempo.