"Come stai?"

È probabilmente la domanda più diffusa nelle relazioni umane ma, al tempo stesso, una per la quale si ignora in modo più sistematico la risposta. La poniamo come saluto, come preludio alla discussione che vogliamo davvero avere – ma quando la risposta non è un convinto e consueto "bene, grazie", spesso non prestiamo l'attenzione che sarebbe necessaria e portiamo rapidamente la conversazione sul tema che ci interessa. E così facendo perdiamo un’opportunità importante.

La capacità di ascoltare davvero – non solo per formulare una risposta, ma per capire realmente il contesto – è una delle qualità più rare e preziose della leadership e richiede più impegno di quanto si sia disposti ad ammettere. E Il suo impatto può essere più determinante di quanto quasi tutti i modelli di valutazione della performance siano in grado di misurare.

L'empatia, nel senso in cui la intendo, non è sentimentalismo; non significa condiscendenza né tanto meno abbassare gli standard in nome del comfort emotivo delle persone. Per quanto mi riguarda, rappresenta la pratica intenzionale di capire le persone prima di tentare di guidarle; la capacità di ascoltare ciò che viene detto, esplicitamente o meno, e di rispondervi in un modo che tiene in considerazione entrambe le dimensioni.

E sono convinto che non sia una dote innata riservata a pochi, ma una competenza che si impara e si migliora, esercitandola puntualmente.

Maya Angelou ne ha definito l’impatto in modo straordinariamente efficace: "le persone dimenticheranno quello che hai detto, dimenticheranno quello che hai fatto, ma non dimenticheranno mai come le hai fatte sentire". È una frase che ho sentito citare spesso nei contesti di leadership – ma che altrettanto spesso ho visto rimanere come un ornamento retorico, senza che si traducesse in un approccio sistematico. Ma il valore di un principio non sta nella sua enunciazione; si materializza in quello che cambia quando lo si applica concretamente.

Una telefonata che ricordo ancora

Agli inizi della mia carriera manageriale mi trovai a gestire una delle situazioni più impegnative che avessi affrontato fino ad allora: una trattativa di grande rilevanza con un cliente di importanza strategica, con implicazioni che si estendevano ben oltre il mio team. Come è facile immaginare, la tensione era palpabile e continua.

In quel periodo ricevetti una chiamata dall'Executive Vice President per le operazioni internazionali – un leader che stimavo molto e nei cui confronti nutrivo un grande rispetto. Diedi per scontato che la chiamata riguardasse la trattativa e quindi mi lanciai immediatamente in un suo aggiornamento: situazione, rischi principali, piano di attività.

Ma lui mi fermò quasi subito; non mi aveva chiamato per parlare dell'opportunità: voleva sapere come stavo e come stava una persona della mia famiglia che in quel periodo attraversava un momento difficile.

Era un’informazione che gli avevo accennato brevemente settimane prima in una conversazione su tutt'altro argomento. Il fatto che se ne fosse ricordato – nonostante il livello di responsabilità che ricopriva, le molte persone da seguire e le numerose iniziative da gestire – mi colpì profondamente.

Infatti ricordo ancora quella telefonata dopo oltre trent'anni: la sensazione quasi fisica di distensione e la qualità delle conversazioni che seguirono – più informali, aperte, e forse proprio per questo persino più produttive. E ricordo l'effetto che ebbe sul mio impegno nei suoi confronti: non per la sua autorità o il suo carisma, ma perché mi aveva dimostrato che, oltre al ruolo, vedeva la persona.

Questo è un esempio dell’impatto che l'empatia può avere: costruire una lealtà, una fedeltà e una dedizione che vanno ben oltre qualsiasi forma di ricompensa o aspirazione carrieristica.

Una lezione dal lato opposto

Non tutte le lezioni sulla leadership mi sono arrivate da esempi positivi; anzi, alcune delle più utili derivano dall'aver sperimentato direttamente cosa succede quando un certo principio viene a mancare.

Ad un certo punto della mia percorso professionale entrai in un'azienda che sapevo avere valori non completamente allineati ai miei. Nonostante questo decisi comunque di provare, ma non funzionò.

Con il senno di poi la causa era chiara: in quell'ambiente la comprensione delle persone semplicemente non era una priorità. Le valutazioni venivano fatte senza considerare il contesto. I feedback, quando arrivavano, prendevano spesso la forma di un rimprovero anziché rappresentare occasioni di crescita reciproca. Le persone venivano assoggettate, più che guidate.

Ricordo una riunione nella quale questa mancanza di rispetto professionale fu particolarmente evidente. Quello che accadde in quella sala, senza entrare nei dettagli, mi mostrò con estrema chiarezza cosa significhi lavorare in un ambiente nel quale l'empatia non è considerata una componente della leadership.

E allora mi feci una promessa che ho sempre cercato di mantenere: indipendentemente dal contesto, avrei sempre cercato di essere presente per le persone di cui ero responsabile, in un modo che le facesse sentire comprese, considerate e supportate.

Non possiamo sempre scegliere la cultura dell'organizzazione in cui lavoriamo. Possiamo però scegliere quanto quella cultura influenzi il nostro modo di comportarci. E questa scelta contribuisce, nel tempo, a definire non solo il tipo di leadership che vogliamo seguire, ma anche il tipo di persona che vogliamo essere.

Empatia e motivazione

Credo fortemente che la vera motivazione, quella che porta le persone a raggiungere obiettivi eccezionali, sia uno degli elementi che fanno la differenza e varia da individuo a individuo. E nel tempo ho capito che l'empatia permette di comprenderla e alimentarla, proprio perché le persone non sono soggette agli stessi stimoli.

Mi rendo conto che non si tratta di una considerazione particolarmente originale, ma vale la pena approfondirla perché le sue implicazioni vengono spesso sottovalutate.

C'è chi è motivato principalmente dal riconoscimento economico. Alcuni lo sono dalla visibilità e dalla reputazione. Chi dalla crescita – dall'opportunità di imparare nuove competenze e ampliare le proprie responsabilità. Chi dall'autonomia, dalla libertà di lavorare secondo il proprio metodo. Per altri è fondamentale il senso di appartenenza a una missione, la percezione che il proprio lavoro abbia un significato che vada oltre la mera posizione nell’organigramma.

Per questo credo che, se un leader non conosce ciò che porta le persone del proprio team a dare il massimo, difficilmente può guidarle al meglio. Può gestirle – nel senso meccanico di orientare i comportamenti attraverso obiettivi, sistemi e processi; ma gestire e guidare non sono la stessa cosa.

Quindi l’empatia aiuta a creare la comprensione necessaria per guidare. Ma richiede un investimento significativo: conversazioni dirette, regolari, condotte con curiosità autentica e senza idee preconcette, nelle quali si lascia spazio alla controparte di esprimersi liberamente per comprenderne i “drivers” più intimi. E agire di conseguenza. In molti casi, questo permette anche di mitigare un limite strutturale delle organizzazioni di business: la necessità di costruire sistemi di incentivazione e strategie di comunicazione che, per essere scalabili, devono necessariamente adottare una logica “one size fits all”, pur rivolgendosi a persone mosse da aspirazioni diverse.

E allo stesso tempo evita la conseguenza che può avere offrire la ricompensa sbagliata: promozioni a chi cerca soprattutto opportunità di sviluppo, visibilità a chi privilegia profondità e stabilità, autonomia a chi ha invece bisogno di essere guidato più da vicino – almeno in una certa fase. In questi casi il riconoscimento sortisce effetti insignificanti o, peggio, cade nel vuoto. E il leader, perplesso, conclude che quella persona è "difficile da motivare".

Ma il problema non è quasi mai la persona.

Quello che l'empatia non è

Ritengo esistano alcuni fraintendimenti piuttosto comuni che possono essere davvero dannosi.

Empatia non significa evitare o ammorbidire le conversazioni difficili. Anzi, spesso è vero il contrario: i leader che comprendono le persone di cui sono responsabili possono avere conversazioni più dirette – perché la qualità della relazione crea lo spazio in cui anche gli argomenti più critici possono essere affrontati senza che il rapporto ne risulti compromesso.

E l'empatia non significa neppure abbassare gli standard. Significa applicarli in modo coerente al contesto e nel rispetto della persona. C'è una differenza profonda tra dire "questo trimestre i tuoi risultati sono stati al di sotto delle aspettative e vorrei analizzarli insieme a te" e dire "i tuoi risultati questo trimestre sono stati al di sotto delle aspettative e questo non è accettabile". Stesso dato di fatto. Ma un approccio crea le condizioni per migliorare; l'altro rischia di creare immediatamente una dinamica conflittuale.

Un altro errore da evitare è ritenere che essere empatici significhi farsi carico dei problemi degli altri. Un leader che si lascia travolgere da ogni difficoltà personale del team perde rapidamente efficacia. L’obiettivo è comprendere per agire, non lasciarsi coinvolgere al punto da perdere la necessaria lucidità.

In sintesi: empatia non significa essere indulgenti, rinunciare alla performance ne tanto meno evitare il confronto. Significa comprendere le persone in modo da poterle guidare nel modo più efficace possibile.

Perché prima di essere professionisti, manager, collaboratori o membri di un team, siamo persone. E i migliori leader lo ricordano anche quando la pressione, gli obiettivi e le priorità del business renderebbero più facile dimenticarlo.

Nel prossimo appuntamento chiuderemo la dimensione comportamentale del Decalogo con il principio che cementa tutti gli altri quando la pressione sale: l'integrità. Non come semplice voce nella lista dei valori aziendali, ma come scelta deliberata, spesso difficile, ma sempre necessaria.