Una riflessione sul perché, nonostante tutto, le persone contano tuttora più della tecnologia
Autore: Silvia Peschiera
Durante gli incontri che abbiamo con i nostri clienti sull’introduzione di nuove soluzioni di AI in azienda, le domande più ricorrenti non riguardano la tecnologia, ma le persone: come coinvolgerle nel cambiamento, gestire aspettative e resistenze, e trasformare l’AI in un’opportunità concreta anziché in una minaccia percepita. Subito dopo emergono i dubbi legati al business: come misurare il ritorno degli investimenti, valutare l’effettivo utilizzo degli strumenti e capire se l’adozione dell’AI produrrà valore reale o solo nuovo hype.
È proprio qui che oggi si concentra la sfida principale: non più nel tech debt, ma nel divario culturale ed esperienziale tra le potenzialità della tecnologia e la capacità delle organizzazioni di integrarla davvero nei processi e nel lavoro quotidiano.
Stiamo vivendo una delle trasformazioni più significative nella storia del lavoro. L’AI sta rimodellando i ruoli, ridisegnando i processi e ridefinendo la natura stessa della performance. Secondo un nuovo studio dell’IBM Institute for Business Value, la tecnologia si sta muovendo più rapidamente di quanto lavoratori, manager e imprese riescano a tenere il passo. In Italia, ad esempio, nonostante il 63% dei lavoratori affermi di avere linee guida chiare sull’uso dell’AI, il 71% sostiene che queste regole sono già obsolete rispetto al modo in cui il lavoro si sta evolvendo – un divario che riflette pienamente la tendenza globale.
Questo scarto spiega uno dei punti più significativi dello studio: il principale ostacolo alla piena espressione del valore dell’AI non è la tecnologia in sé, ma come le organizzazioni preparano persone, processi e cultura al suo utilizzo. In altre parole, il problema da gestire non è più il debito tecnologico accumulato nel tempo: è il gap di esperienza e di cultura che si allarga ogni giorno tra chi l’AI la introduce e chi dovrebbe adottarla.
Quasi due terzi dei manager intervistati affermano che l’AI sta già ridefinendo ruoli e processi operativi. Ma ciò che si osserva costantemente sul campo è che molte organizzazioni non hanno ancora ridisegnato le pratiche di gestione, i sistemi di valutazione della performance e le strutture di supporto ai lavoratori necessari a rendere efficaci tali cambiamenti. Il risultato è un divario crescente e significativo tra i progressi sull’AI riportati dai dirigenti e il modo in cui i dipendenti li vivono.
In Italia, ad esempio, il 68% dei lavoratori afferma di non conoscere gli strumenti AI usati nella propria azienda, o di venirne a conoscenza solo quando sono già in uso. Non si tratta di un problema di comunicazione: è un segnale di un modello organizzativo che non ha ancora integrato l’AI come cambiamento strutturale, ma la tratta come un layer tecnologico aggiuntivo.
I dati confermano questa lettura. I dirigenti affermano che l’impatto dell’AI sui ruoli avanza a una velocità doppia rispetto a quanto percepito dai dipendenti. Mentre l’81% dei dirigenti dichiara che i dipendenti vengono premiati per lo sviluppo di competenze sull’AI, il 43% dei dipendenti a livello globale afferma di non ricevere formazione. In Italia questa percentuale sale al 52% – tra le più alte in Europa – e solo il 41% dichiara di essere stato formato per evitare errori generati dall’AI.
Questi dati non sono semplici statistiche: descrivono una disconnessione profonda che rischia di minare la fiducia e rallentare un’adozione davvero efficace.
Un’adozione di successo dipende dal fatto che le persone si sentano sicure nel parlare, nel mettere in discussione i risultati e nell’applicare il proprio giudizio. Eppure, il 43% dei dirigenti – in Italia il 49% – afferma che i dipendenti non si sentono tranquilli nell’esprimere perplessità sui risultati dell’AI, e più della metà dei dipendenti sostiene che i colleghi non mettono in discussione l’AI quando dovrebbero.
Quando le persone si sentono più sicure nell’essere d’accordo che nel porre domande, il problema non è lo strumento: è il clima organizzativo in cui quello strumento viene usato. L’AI, in assenza di una cultura psicologicamente sicura, non diventa un amplificatore di intelligenza collettiva: diventa un dispositivo di conformismo.
In IBM crediamo che la curiosità e l’apprendimento continuo siano fondamentali. Lo studio conferma che le organizzazioni più performanti creano maggiore fiducia attorno all’AI. In Italia, tuttavia, questa fiducia è indebolita anche da un altro fattore: il 47% dei lavoratori afferma che l’AI rende più difficile ricevere riconoscimento equo per il proprio contributo. Non è una percezione marginale: è un segnale che i sistemi di valutazione della performance non sono ancora stati adattati a un mondo in cui umano e macchina collaborano.
I manager si trovano al centro di questa transizione: devono coordinare la collaborazione tra persone e AI, e valutare la performance in modi del tutto nuovi. Il 93% dei dirigenti globali afferma che l’AI rende la valutazione più difficile. In Italia, il 42% dei dipendenti dichiara di sentirsi in burnout per il ritmo dei cambiamenti – un dato che segnala quanto la pressione sui manager italiani sia particolarmente elevata.
Oggi solo il 27% dei dipendenti globali afferma che i propri manager si concentrano principalmente su coaching e giudizio strategico. Questa quota è destinata a salire fino al 45% entro il 2028: un salto significativo, che richiederà un ripensamento profondo del ruolo manageriale. In Italia, dove la formazione sull’AI è ancora largamente insufficiente, questo cambiamento sarà particolarmente sfidante – e tanto più urgente.
Lo studio identifica un gruppo di aziende con maturità avanzata rispetto all’AI e capacità di gestione del cambiamento. Ciò che le distingue non è la tecnologia che usano: è il modo in cui hanno ridisegnato il contesto umano attorno a essa. Stabiliscono ruoli chiari, definiscono norme su quando fidarsi dell’AI e quando metterla in discussione, costruiscono sistemi di valutazione coerenti con una realtà ibrida. Il risultato è misurabile: fino al 73% di crescita dei ricavi rispetto ai competitor.
Il quadro italiano, per contrasto, mostra quanto sia ancora lontano questo modello: il 71% vede linee guida già superate, il 52% non riceve formazione, il 49% non mette in discussione l’AI e il 68% non conosce gli strumenti di AI in uso nella propria organizzazione. Non si tratta di singoli indicatori da migliorare: sono i sintomi di un modello operativo che non è ancora stato ridisegnato attorno all’AI.
Le domande che i miei clienti mi pongono alla fine di ogni meeting – come trascino le persone, come misuro il ROI, come evito che questa sia l’ennesima bolla – non hanno risposte tecnologiche. Hanno risposte organizzative. L’adozione dell’AI sta portando in superficie lacune nel processo decisionale, nei comportamenti e nel giudizio. Per colmarle e costruire fiducia e valore reale, è necessario agire su tre fronti.
Trattare l’introduzione dell’AI come una trasformazione che riguarda le persone, non solo la tecnologia. In Italia, dove più della metà dei dipendenti non ha ancora ricevuto formazione adeguata, questo passo non è più rinviabile.
Aggiornare i sistemi di performance per premiare apprendimento, capacità di mettere in discussione le risposte dell’AI e buon giudizio. Questo è essenziale per contrastare la percezione – diffusa nel 47% dei lavoratori italiani – che l’AI oscuri i contributi individuali.
Creare spazi di pratica decisionale con simulazioni e ambienti protetti. In Italia, dove il 49% delle persone non mette in discussione l’AI nemmeno quando sbaglia, questo lavoro è particolarmente critico.
Le aziende che guideranno questa era non saranno quelle con la migliore AI: saranno quelle che avranno saputo costruire le migliori competenze umane attorno a essa. In un contesto come quello italiano – dove il divario tra tecnologia disponibile e preparazione delle persone è ancora ampio – questo investimento non è solo strategico. È urgente.
Silvia Peschiera è Strategy and Transformation Service Line Leader di IBM Consulting Italia