Oltre il successo: la crisi d'identità dei manager italiani e la dissonanza di carriera

Il panorama professionale italiano sta vivendo una metamorfosi profonda che va ben oltre i fenomeni di dimissioni di massa osservati negli scorsi anni. L'Osservatorio di Hunters Group ha evidenziato come il successo tradizionale non rappresenti più un elemento sufficiente a garantire il benessere dei manager, dando origine a una condizione inedita definita dissonanza di carriera. Questo paradosso coinvolge professionisti che, pur continuando a raggiungere obiettivi ambiziosi e a mantenere standard di performance elevati, avvertono uno scarto incolmabile tra le richieste del proprio ruolo e la propria identità professionale. I dati raccolti nel primo semestre del 2026 rivelano che circa il 64% dei dirigenti ed executive è spinto a valutare un cambio di percorso non per motivi retributivi, ma per la necessità di trovare un contesto organizzativo coerente con il proprio stile di leadership e con la fase di vita attuale.

La priorità per i leader di oggi si è spostata drasticamente verso parametri qualitativi: oltre il 70% dei candidati considera la cultura aziendale, l'autonomia decisionale e la sostenibilità del modello di business come fattori decisivi, superando l'importanza attribuita alla retribuzione annua lorda. Questo trend si inserisce in un mercato del lavoro caratterizzato da una complessità crescente e da un'accelerazione tecnologica che impone di rivalutare le figure dirigenziali, portandole a interpretare il cambiamento attraverso la capacità di costruire relazioni umane e guidare i team, piuttosto che limitarsi alle sole competenze tecniche. Joelle Gallesi, managing director di Hunters Group, sottolinea come i manager non stiano cercando necessariamente un nuovo impiego, ma il diritto di svolgere il proprio lavoro in modo diverso. A differenza dei fenomeni di disimpegno, la dissonanza di carriera colpisce i talenti più performanti e integrati, i quali chiedono di poter riconoscere pienamente il proprio contributo intellettuale e decisionale all'interno dell'azienda.

Questa transizione, guidata anche dall'avvento dell'intelligenza artificiale, rappresenta una sfida cruciale per le imprese, chiamate a ripensare radicalmente le proprie strategie di talent retention. La ricerca di personale qualificato non può più basarsi unicamente sulla leva economica, ma deve diventare un esercizio di allineamento tra gli obiettivi dell'organizzazione e l'evoluzione dell'identità personale dei singoli. Come osserva Aurora Santese, manager dell'assessment division, la soddisfazione professionale non è più definita soltanto dalla posizione occupata, ma dalla possibilità di esprimere il proprio potenziale in modo autentico. Le aziende che non sapranno offrire spazi di autonomia, processi trasparenti e reali opportunità di apprendimento continuo rischiano di perdere la propria linea di comando in tempi brevi. La sfida dei prossimi anni risiede dunque nella capacità di costruire organizzazioni in cui i professionisti migliori scelgano di restare non per obbligo, ma perché continuano a identificarsi in un ruolo che ha smesso di essere una mera progressione di carriera per diventare, finalmente, un'estensione della propria identità.