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Sap, il ruolo di snodo di Augusto Abbarchi

A pochi mesi dalla nuova nomina di Chief Operating Officer Emea, il manager italiano affermatosi in Europa, descrive il profilo del proprio ruolo e gli obiettivi fissati per l'esercizio in corso, senza tralasciare alcuni accenni alla tecnologia; quella che consente di fare innovazione e cambia il modo di fare business.

Autore: Barbara Torresani

Ne ha fatta di strada Augusto Abbarchi da quando, fresco di laurea in Ingegneria Meccanica all'Università di Firenze, si è affacciato al mondo del lavoro. Tra le esperienze che ama ricordare prima di arrivare in Sap ci sono due tappe che hanno lasciato il segno più di altre: l'esordio della sua carriera all'interno del gruppo Fiat (Sesam), come Consulente in Computer Integrated Manufacturing per poi avviare la filiale di Roma, e l'esperienza imprenditoriale, che nei primi anni 90 lo ha visto impegnato nella creazione di una piccola impresa manifatturiera già allora proiettata verso il mercato cinese. 
sap-il-ruolo-di-snodo-di-augusto-abbarchi-1.jpgE poi c'è la storia Sap, tutta in ascesa. Giunto nel 1998 come Global Account Manager del gruppo Fiat, negli anni successivi ha via via ricoperto ruoli di Responsabile della Business Unit Manufacturing e di Direttore Commerciale di Sap Italia. Dopo essersi occupato dello sviluppo delle strategie relative al mercato Pmi a livello South West Emea nel luglio del 2005 ha assunto la carica di Amministratore Delegato di Sap Italia, che ha mantenuto per cinque anni. Da allora per lui si è aperto il capitolo europeo: dal gennaio 2010 Abbarchi ha ricoperto il ruolo di Vice President Emea Gfo Task Force, mettendo a disposizione dell'organizzazione le competenze e l'esperienza manageriale maturata in azienda per garantire la continuità del business, occupandosi del coordinamento dei processi di Interim Management e coaching dei nuovi Managing Director e intervenendo direttamente sui clienti più strategici. Diceva allora, all'annuncio del nuovo incarico: "Sap è un'azienda che cambia, che evolve e che, per rispondere ai cambiamenti in atto, deve necessariamente inserire professionalità di carattere diverso. Con l'obiettivo di cambiare approccio al mercato stiamo immettendo nuovi manager nei diversi paesi; per questo motivo mi occuperò di fare coaching dei managing director delle filiali. Il cambio di leadership è un momento delicato per l'azienda. Il mio compito è quello di cercare di fare emergere il valore, far comprendere le dinamiche di funzionamento dell'azienda ai nuovi manager. Sono questi occhi nuovi che valorizzano l'azienda e la portano a fare passi avanti verso il futuro". 

Oggi è il momento di una nuova sfida, che proprio Abbarchi, incontrato di recente a un evento milanese, ci racconta."Lo scorso febbraio ho assunto la carica di Chief Operating Officer Emea delle Global Field Operations di Sap. Riporto direttamente al Presidente Emea, Franck Cohen, con la responsabilità di coordinare l'esecuzione delle strategie, ottimizzare i processi operativi, sviluppare e organizzare le competenze in funzione delle strategie, gestire la vendita dei servizi di manutenzione e supporto, gestire e sviluppare il canale della televendita".
"E' un ruolo di snodo... sono un uomo del presidente, il numero 2, la faccia interna all'azienda. Il presidente ha un ruolo più orientato al business e i clienti mentre io mi occupo del buon funzionamento dell'azienda. Una figura fondamentale che si occupa della macchina organizzativa interna."
Spiega ancora il significato della nuova carica: "E' un ruolo molto diverso da quelli ricoperti in precedenza, che mi hanno sempre visto impegnato coi clienti.  Ed è una scommessa anche per Sap, che guarda proprio a questo mia capacità di ‘andare sul mercato'. L'idea che sottende tale nomina, infatti, è quella di trasferire e applicare questa mia profonda conoscenza delle dinamiche del mondo esterno, in particolare della relazione coi clienti, all'organizzazione della macchina aziendale. Il tutto per dare ai processi il passo e la velocità della vendita". 

Quali sono gli elementi su cui farà leva per dare una spinta forte alla struttura organizzativa?
"Ho precisi obiettivi per l'esercizio in corso. La mia responsabilità principale riguarda la "pipeline" che deve essere sempre a un livello sempre adeguato. Ed è un concetto strettamente legato a un altro obiettivo che devo raggiungere che è il "win rate": in sostanza, vuol dire capire sul numero di processi di vendita condotti, quanti se ne vincono. Un altro obiettivo è la semplificazione, che significa rendere più semplici e fluidi i flussi, facilitare il lavoro delle persone, l'utilizzo degli strumenti utilizzati e l'interfaccia con i clienti. Tra gli altri obiettivi: il miglioramento dei processi di generazione della domanda e di vendita". 

Un compito non facile...
"E' un ruolo delicato, a tratti pesante… E' un po' come essere il monsieur Malaussene della situazione, il personaggio di Daniel Pennac, che, qualsiasi cosa accada è sempre il colpevole di tutto. Non è facile gestire un'organizzazione di circa 12 mila persone distribuite  in 45 paesi. 


Si riferisce alla regione Emea, immagino...Che fotografia può dare della regione?
"In questa area ci sono tutte le combinazioni possibili di mercato: maturo e in stagnazione (Italia, Grecia, Spagna, Portogallo,…); maturo ma in ripresa (Germania, Francia, Inghilterra,..); emergente che viaggia a velocità elevate (Turchia, Russia, …); emergente ma fermo (Medio Oriente e Africa)... tutte combinazioni che si intersecano con altrettante variegate situazioni di Sap. In alcuni paesi le filiali, infatti, hanno una posizione dominante e affermata, in altre sono più piccole e in via di sviluppo... Le situazioni sono tante e composite e, quindi, semplificare e allineare tutti i processi organizzativi non è un'operazione banale." 

Direi una complessità non indifferente...
"La complessità è notevolissima. Tralaltro non possiamo neanche prendere spunto da altre Regioni, per esempio gli Usa. La grossa fatica che facciamo rispetto ai colleghi americani che hanno una dimensione  più piccola di quella europea - ma comunque ad essa paragonabile - è che i processi in  Oklaoma, non sono così diversi da quelli in Alabama o nello Utah... mentre per noi la complessità è estrema: per esempio, non è semplice allineare i processi di Israele a quelli della Turchia a dello Yemen ma anche quelli di Finlandia, Portogallo e Nigeria.Il  pericolo è non avere impatto. Se si avviano iniziative che poi non riescono a ‘bucare' e arrivare al target corretto il tutto perde di valore. E' necessario raggiungere un compromesso fra ‘tagliare' l'iniziativa in maniera sufficiente da avere sempre una certa garanzia di standard senza però imbrigliare troppo la struttura per non rischiare che ciò risulti inefficace in tanti paesi. E' un lavoro complesso; ho inziato a chiarirmi le idee dopo sei mesi". 
sap-il-ruolo-di-snodo-di-augusto-abbarchi-3.jpgCambiamo pagina e parliamo di tecnologia... che è poi  il ‘core business' dell'azienda per cui lavora. Cosa vede oggi dal suo osservatorio privilegiato che guarda un'area molto ampia?Ciò che sta entrando fortemente nel business è l'informatica di consumo…Oggi le modalità di interazione in ufficio non possono che essere simili a quelle che si utilizzano in privato, perché ormai la diffusione delle  teconologie e delle applicazioni è tale per cui uno si aspetta di andare in ufficio e trovare gli stessi strumenti che utilizza a livello personale. Il confine tra privato e professionale sfuma.
La collaborazione è una delle nuove frontiera tecnologiche e di business, di cui l'IT è in grado di abilitarne un livello superiore.
Guardi per esempio il nostro prodotto Sales on demand, che consente di collaborare in un processo di vendita ‘stile Facebook'.  E' una modalità in cui la gente si ritrova, che piace molto e la collaborazione aumenta in maniera esponenziale. Riuscire ad abilitare tale fenomeno è un fatto cruciale in questo momento.Alltro fattore in forte crescita è quello della velocità, che si incrementa di ordini di grandezza. Il fatto di riuscire a ottenere informazioni, autorizzazioni, in maniera sempre più veloce fa la differenza.
Oggi più l'elemento differenziante più che individuarlo in una specifica competenza sta nel poter aggregare competenze nella maniera più facile attraverso tecnologie collaborative e che garantiscono velocità: un'accoppiata che si traduce in competitività. 

Collaborazione, velocità, mobilità... sono alcune delle direttrici seguite da Sap nell'evoluzione della propria offerta, che ha integrato alla dorsale applicativa Erp gli elementi portati in dote da Business Objects e Sybase...
E' proprio così... Un altro tema che mi preme sottolineare è che oggi l'informazione è una combinazione di dati strutturati e non strutturati. Nell'Erp si trova l'informazione strutturata, sul Web e in altre fonti quella non strutturata. In uno scenario di questo tipo risultano fondamentali gli strumenti che danno la possibilità di combinare in modo corretto questi due tipi di informazioni. Ma soprattutto, in un mondo di "sovrainformazione" è molto importante la capacità di aggregare l'informazione a livello di dettaglio giusto a seconda dell'uso che se ne deve fare. Il rischio di avere a disposizione troppe informazioni è quello di non riuscire a prendere le decisioni corrette. Gli strumenti cruciali sono quelli che riescono a diversificare il livello di aggregazione dell'informazione a seconda del tipo di decisione che si deve prendere.
E poi c'è la mobilità ...le nuove modalità di lavoro, di relazione, di comunicazione e collaborazione devono necessariamente essere fruibili da device mobili, in qualsiasi momento della giornata, e in qualsiasi luogo in cui ci si trovi.Un esempio: i processi di approvazione interna che si possono svolgere su device mobile consentono di avere un controllo maggiore senza perdite di tempo. Si possono effettuare in modo rapido e coinvolgono allo stesso tempo più persone. Da qui il discorso della collaborazione, che è possibile se è veloce; e per essere veloce deve poter coinvolgere persone su device che sono sempre disponibili. Questi sono concetti che le persone capiscono molto bene, tangibili, alla portata di tutti.
Se l'evangelizzazione sull'Erp è stato un predicare nel deserto per tanti anni, quella sulla mobilità è istantanea. La differenza su un tema come la mobilità la fa la capacità di differenziarsi. E Sap si differenzia sul mercato proponendo da una parte una piattaforma che svincola le applicazioni dal device utilizzato e dall'altra la competenza sulle applicazioni. Significa che non vendiamo la piattaforma per la piattaforma, ma vendiamo la piattaforma tecnologica con le applicazioni.  

Una volta disse che Sap è condannata all'eccellenza. E' un concetto ancora valido?
Assolutamente sì. L'eccelenza sta nella capacità di portare innovazione. E la tecnologia crea innovazione quando è in grado di cambiare il modo di fare business. E questo è ciò che fanno le nuove tecnologie Sap.   
Pubblicato il: 29/07/2011

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