It bimodale, la strada per far convivere tradizione e innovazione

It bimodale, la strada per far convivere tradizione e innovazione

Per le aziende, questo modello dovrebbe rendere possibile un'organizzazione fluida e flessibile, in grado di anticipare i cambiamenti della domanda

di: Fabio Raho* del 24/02/2017 09:15

Enterprise Management
 
Si parla da diverso tempo, nel mondo dell'industria It, del concetto di bimodalità, originariamente introdotto da Gartner. Di fatto, si tratta di un modello organizzativo che tiene conto della tradizione tecnologica di un'azienda, ma porta a far convivere questa componente con gli aspetti più tipicamente orientati all'innovazione. Secondo l'analista, in questo 2017 il 75% delle organizzazioni It sarà in qualche modo bimodale.

bimodal-it.jpgLa definizione di Gartner implica una conduzione della strategia tecnologica suddivisa in due modalità. La prima comprende la visione tradizionale, anche la più diffusa, basata sulla capacità di previsione e sul mantenimento dei livelli di performance. Ne sono esempio i sistemi transazionali classici delle banche, i database customer sensitive e gli Erp complessi. La seconda, invece, si concentra sull'agilità del business e la necessità di aggiornamenti più frequenti, basandosi su concetti come Agile e DevOps. Basti pensare a tutto il mondo delle app mobili e alle iniziative multicanale progettate per offrire una Customer Experience più completa. 

 

Questo modo di intendere l'organizzazione It ha certamente senso, nella misura in cui si abbia a che fare con un'infrastruttura non progettata per aggiornamenti troppo frequenti e che non in tutte le sue componenti ne ha poi così bisogno. Ci sono ragioni strutturali, culturali e tecniche per non utilizzare lo stesso approccio sul complesso dell'organizzazione.

Occorre però stare attenti a non cadere in facili generalizzazioni. Molti sono convinti che chi opera nel Modo 1 effettui cambiamenti poco frequentemente e utilizzi approcci tradizionali come Waterfall, mentre nel Modo 2 ritroviamo strutture più dinamiche e agili. La realtà però è più fluida ed è possibile trovare contaminazioni fra le due logiche. Una ricerca realizzata qualche tempo fa da Oxford Economics e sponsorizzata da Ca Technologies sottolineava, per esempio, come in diverse realtà dipartimenti apparentemente più tradizionali come le risorse umane si trovassero in realtà più avanti nell'adozione di nuovi processi e strumenti di sviluppo rispetto ad altro ritenuti più innovativi, come il marketing.

In sostanza, rispetto all'enunciazione del concetto di bimodalità, nella pratica non è tutto così rigidamente bianco o nero. In molte aziende, ci sono gruppi che dedicano il proprio tempo prevalentemente alle attività più ricorsive, prevedibili ed essenziali, mentre altri sono pionieristicamente dedicati a generare il cambiamento, in modo magari caotico ma comunque eccitante. Tuttavia, spesso esiste una terza categoria di professionisti, che acquisisce strumenti e approcci innovativi introdotti dai pionieri e li porta a un tale livello di maturazione da renderne possibile un’industrializzazione e una scalabilità capaci di coinvolgere anche chi è impegnato in compiti più tradizionali. 



La compresenza di strutture divise fra attività tradizionali e innovative pone problematiche legate alla gestione delle risorse e delle competenze, ma anche alla loro interazione. L'adozione di una logica DevOps può aiutare in questo ambito, essendo basata su concetti di collaborazione, obiettivi condivisi e trasparenza più ampia.

Alle spalle, come sta accadendo già oggi in diverse realtà, c’è l’adozione di pratiche di sviluppo Agile per ridurre il time-to-market e ottenere più velocità nei tempi di rilascio. Le metodologie Agile e Lean (come Scrum o Kanban) richiedono capacità di gestione dei progetti differenti da quelle tradizionali. I team Agile, infatti, lavorano in parallelo su tempistiche più compresse e con un focus spinto sul rilascio di valore piuttosto che sull’utilizzo di risorse. Pertanto, i project manager rischiano di perdere il controllo sui business deliverables implementati dai team Agile e tendono a utilizzare i classici fogli elettronici, lenti e a continuo rischio di errore, per tenere traccia dei progressi in questa direzione.

Senza una connessione intelligente fra Agile e Ppm (Project & Portfolio Management), dunque, i project manager, ma anche le altre figure di responsabilità operativa e finanziaria, fanno più fatica a prendere le giuste decisioni e a valutare l’impatto sul business dei nuovi sviluppi, creando una disconnessione dannosa per tutti. L’impiego di strumenti capaci di risolvere questo problema, in ottica enterprise, consente di sfruttare appieno il lavoro dei team Agile.Un altro elemento di supporto al cambiamento può essere legato all'importanza delle Api. Oggi, il modo di esporle, condividerle, aggiornarle e gestirle può avere un forte impatto sulla capacità di un'azienda di entrare in nuovi mercati, acquisire business partner esportare prodotti e servizi sul mercato.

Si può disquisire se il concetto di It bimodale sia ciò che orienterà lo sviluppo delle aziende nei prossimi anni o solo un percorso evolutivo verso un'architettura totalmente orientata all'innovazione. Il tempo ci darà la risposta, ma in questa fase è importante che tutte le componenti collaborino e ci siano figure ponte tra i due modi attualmente presenti. Gli strumenti di Ppm e DevOps possono giocare un ruolo molto significativo, sia come tessuto connettivo fra i gruppi appartenenti al Modo 1 e 2 sia per dimostrare che l'innovazione riguarda anche gli aspetti più tradizionali, senza creare minacce per nessuno o questioni di governance.

*Solution Account Director, Southern Europe, CA Technologies
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